تصمیم‌گیری استراتژیک در شرایط تلاطم محیطی

0
3852

خلاصه مدیریتی
عصر جدید رقابت، امری بدیهی است چرا که همه روزه شاهد افزایش چشمگیر کنش‌ها و واکنش‌های رقابتی میان شرکت‌ها هستیم. پیامد چنین نرخ فزاینده کنش و واکنش رقابتی، کاهش زمان تصمیم‌گیری برای شرکت‌ها و افزایش سرعت خلق ایده‌ها و تجاری‌سازی آنها در بازار است.
در این گزارش یک مدل استراتژی به عنوان بسته‌ای از کنش‌های استراتژیک معرفی می‌شود که دارای سه مؤلفه اصلی می‌باشد: کنش‌ها و واکنش‌های رقابتی، موقعیت نسبی منابع بنگاه (اعم از منابع درونی و بیرونی) و مزیت رقابتی.
یک کنش رقابتی عبارتست از تحرک رقابتی مشخص و قابل مشاهده- مانند معرفی محصول جدید، کمپین‌های تبلیغاتی، کاهش قیمت و …- توسط یک بنگاه با هدف بهبود یا دفاع از موقعیت رقابتی خود در بازار نسبت به رقبا. از میان تعداد زیاد کنشی که یک بنگاه می‌تواند انتخاب نماید در این مدل تمرکز تنها بر چهار دسته کلی از کنش‌ها می‌باشد: کنش‌های کارآفرینانه، کنش‌های ریکاردویی، کنش‌های بازدارنده، کنش‌های مبتنی بر همکاری.
در این مدل منظور از منابع با سایر متون مدیریت استراتژیک متفاوت بوده و منابع به دو دسته کلی شامل «منابع درونی» و «منابع بیرونی» تقسیم‌بندی می‌شود. منظور از «منابع بیرونی» همان «موقعیت نسبی بازار» می‌باشد. وقتی در این مدل راجع به موقعیت نسبی منابع بنگاهی بحث می‌کنیم منظورمان هم موقعیت منابع درونی بنگاه است و هم موقعیت بازار بنگاه. منابع درونی بنگاه خود به دو دسته منابع مشهود و منابع نا‌‌‌مشهود تقسیم می‌شوند. منابع نا‌‌مشهود درون یک بنگاه را برای نمونه می‌توان شامل مواردی مانند فرهنگ، ساختار، مهارت‌های مدیریتی و … دانست. منابع مشهود و دارایی‌های مالی درون یک بنگاه را نیز می‌توان شامل مواردی مانند تجهیزات، زمین، سرمایه و … دانست.
تئوری‌های مزیت رقابتی هم عمدتاً تمرکز خود را بر تولید سود بیش از متوسط ذکر کرده‌اند. در مدل مزیت رقابتی مبتنی بر کنش، برای ارزیابی مزیت رقابتی می‌توان هم از تغییر موقعیت بازار بنگاه و هم از تغییر در سود تولید شده در نتیجه هر کنش رقابتی به عنوان مبنای ارزیابی استفاده نمود. بنابراین می‌توان از سود تولید شده در نتیجه جریانی از کنش‌ها در طی زمان به عنوان شاخصی برای اندازه‌گیری مزیت رقابتی استفاده نمود.
مقدمه
تشدید رقابت بین شرکت‌ها و افزایش تلاطم و نااطمینانی محیطی موجب ناکارآمدی ابزارهای سنتی برنامه ریزی استراتژیک شده است. بسیاری از اندیشمندان به منظور تسهیل تصمیم‌گیری استراتژیک در شرایط جدید، مدل‌ها و چارچوب‌های جایگزینی ارائه نموده‌اند. یکی از این مدل‌های جدید توسط سه تن از محققین نامدار حوزه پویایی رقابتی به نام‌های کرتیس گریم، ‌هان لی و کن اسمیت ارائه شده است. گریم، لی و اسمیت این مدل جدید تصمیم‌گیری استراتژیک را بعد از نزدیک به ۲۰ سال مطالعه و بررسی و به دنبال ناکارآمدی مدل‌های سنتی و متعارف برنامه‌ریزی استراتژیک در محیط‌های متلاطم، توسعه داده‌اند. از نظر این محققان استراتژی مفهومی فعال و اقدام‌گونه داشته و در واقع یک مسابقه کنش و واکنش متقابلی است که زمانبندی کنش‌ها در آن اهمیت فوق‌العاده‌ای دارد. این مدل جدید به دنبال پاسخگویی به سوالات بسیاری است که برای مدیران ملموس بوده و به صورت روزمره با آن درگیر هستند؛ سوالاتی مانند چه موقع یک شرکت باید نوآور یا کارآفرین باشد؟، چه مواقعی یک شرکت باید بر مبنای اتکاء به نقاط قوتش به رقبا حمله نموده و چه موقع با رقبا پیمان همکاری ببندد؟ بهترین زمان حمله به رقبا چه زمانی است؟ بهترین راه دفاع از موقعیت رقابتی ایجاد شده چیست؟ چه موقع انجام سریع یک اقدام رقابتی بیشترین اهمیت را دارد؟ و….
در ادامه این مقاله ابتدا ضمن تشریح محیط کسب‌وکار جدید و ویژگی‌های آن شامل رقابت فزاینده، به لزوم فراتر رفتن از مدل‌های سنتی برنامه‌ریزی استراتژیک تاکید کرده و در نهایت یکی از بهترین مدل‌های توسعه داده شده به منظور تقویت مهارت‌های انجام کنش‌ها و واکنش‌های رقابتی ارائه می‌شود. لازم به ذکر است که این مدل در وهله اول برای مدیران ارشد سطح کسب‌و‌کار مناسب است تا قادر به اتخاذ کنش مناسب در زمان مناسب باشند. در وهله دوم این مدل می‌تواند برای مدیران سطح هلدینگ نیز به منظور انتخاب مدیر مناسب برای شرکت‌های زیرمجموعه متناسب با موقعیت نسبی منابع داخلی و جایگاه بیرونی آنها، مناسب باشد.
عصر رقابت فزاینده و اثربخش نبودن مدل‌های سنتی برنامه ریزی استراتژیک
محققان بسیاری ضمن تشریح مؤلفه‌های محیط رقابتی جدید از شروع عصر جدید در دنیای کسب‌وکار با عناوینی همچون عصر رقابت سریع، عصر رقابت لجام گسیخته، عصر ابر رقابت و … بحث کرده‌اند. عصر جدید رقابت، امری بدیهی است چرا که همه روزه شاهد افزایش چشمگیر کنش‌ها و واکنش‌های رقابتی میان شرکت‌ها هستیم. پیامد چنین نرخ فزاینده کنش و واکنش رقابتی، کاهش زمان تصمیم‌گیری برای شرکت‌ها و افزایش سرعت خلق ایده‌ها و تجاری‌سازی آنها در بازار است. در عصر جدید رقابت، صحبت از مزیت رقابتی پایدار امری عبث بوده و شرکت‌ها باید به طور مداوم در پی خلق مزیت‌های رقابتی جدید باشند. یکی از علائم نشانگر رقابت فزاینده و شدید در محیط کسب‌‌وکار امروزه، افزایش سرعت پاسخگویی و طبیعتاً کاهش زمان پاسخگویی است. در این محیط جدید شرکت‌ها به سرعت و به سادگی می‌توانند اقدامات رقابتی همدیگر را مورد تقلید قرار داده و مزیت‌های ورود اولیه را از بین ببرند. میانگین زمان پاسخگویی رقابتی در صنعت خدمات هوایی در آمریکا از ۶۵ روز در سال ۱۹۸۴ به ۳۴ روز در سال ۱۹۸۶ کاهش یافته و از سال ۲۰۰۶ به بعد، زمان پاسخگویی به تغییر قیمت از سوی رقبا به دقیقه رسیده است. از دیگر نشانه‌های تشدید رقابت در عصر جدید علاوه بر سرعت پاسخگویی، تعداد دفعات کنش و واکنش شرکت‌ها نسبت به یکدیگر است. حتی تعداد دفعات عرضه محصول جدید هم افزایش یافته است، برای نمونه در صنایع کامپیوتر و تلفن همراه که معمولاً مدل‌های جدید دارای چرخه عمری در حدود دو سال بودند، در سال ۲۰۰۶ این میزان به ۶ ماه تقلیل یافته و امروزه به کمتر از ۳ ماه رسیده است. زمانی در صنعت اتومبیل معرفی مدل‌های جدید هر ۳ تا ۵ سال صورت می‌گرفت اما طبق بررسی صورت گرفته در سال ۲۰۰۶ این مدت زمان برای جنرال موتورز کمتر از ۲۰ ماه و برای تویوتا کمتر از ۱۸ ماه بوده و شرکت تویوتا در حال برنامه‌ریزی برای کاهش این میزان به زیر یک سال است. در همین حال بی. ام. دبلیو قصد دارد معرفی مدل‌های جدید یا به روز کردن مدل‌های موجود را به کمتر از ۳ ماه تقلیل دهد.
اینکه مدیران در کل هیچ بینش یا بصیرتی در مورد آینده نداشته باشند، مورد بسیار نادری است؛ در واقع حتی در محیط‌های با عدم اطمینان بسیار زیاد نیز مدیران کماکان می‌توانند دامنه‌ای از نتایج بالقوه و یا تعدادی از سناریو‌‌های محتمل‌‌الوقوع را شناسایی نمایند. همین بینش‌های اولیه می‌تواند بسیار مهم و حیاتی باشند چرا که تعیین بهترین استراتژی و چگونگی توسعه و پیاده سازی آن ربط مستقیم به درجه عدم اطمینانی دارد که شرکت با آن مواجه است.
هیو کورتنی یکی از صاحبنظران اصلی استراتژی در شرایط با عدم اطمینان بالا معتقد است که می‌توان محیط را بر مبنای درجه عدم اطمینان به ۴ نوع تقسیم نمود که در شکل زیر نشان داده شده است.

monitoreconomy_ir-1

۱- سطح اول: آینده به حد کافی روشن : در این سطح، مدیران با تنها یک آینده مشخص روبه رو هستند و در نتیجه می‌توانند با دقت بالا آینده را پیش بینی نموده و بنابراین یک استراتژی مناسب را متناسب با پیش بینی صورت گرفته، توسعه دهند. ابزار تحلیلی مورد استفاده مدیران در چنین سطحی، تکنیک سنتی برنامه ریزی استراتژیک است.
۲- سطح دوم: آینده‌های بدیل : در اینجا مدیران با تعدادی سناریو مشخص و معین رو به رو هستند. در این موقعیت تحلیل‌ها نمی‌توانند برای ما روشن سازند که کدام یک از این سناریو‌ها اتفاق می‌افتد اگر چه ممکن است بتوانند تا حدودی به صورت احتمالی این امر را روشن سازند که کدام سناریو، محتمل‌ترین است. در چنین شرایطی برخی از مؤلفه‌ها یا عناصر استراتژی (اگر نگوییم همه آن‌ها) در صورتی که در دوره‌های زمانی جلوتر با تغییر سناریو، روبه رو شویم دستخوش تغییر می‌شود. بسیاری از شرکت‌هایی که درگیر تغییرات مقررات و قوانین هستند با چنین محیطی روبه رو هستند. نمونه دیگر موقعی است که استراتژی‌های یک شرکت بستگی به استراتژی‌های رقابتی رقبا داشته باشد که هنوز از آن مطلع نبوده و در نتیجه قابل پیش بینی نیست. ابزارهای تحلیلی مناسب برای چنین موقعیت‌هایی را می‌توان تکنیک‌های تحلیل تصمیم گیری، تئوری بازی و روش‌های ارزشیابی انتخاب‌ها مانند انتخاب حقیقی دانست.
۳- سطح سوم: دامنه ای از آینده‌ها : در اینجا دامنه بسیاری از آینده‌های ممکن شناسایی می‌شوند. این دامنه آینده‌های ممکن بر مبنای تعداد محدودی از متغیرهای کلیدی تعیین می‌شوند. شرکت‌های فعال در بازارهای نوظهور و یا شرکتی که قصد ورود به یک محل جغرافیایی جدیدی را دارد با این محیط روبه رو است. ابزارهای تحلیلی مناسب در این محیط، تحلیل تقاضاهای پنهان، پیش بینی تکنولوژی و برنامه ریزی سناریو می‌باشد.
۴- سطح چهارم: ابهام خالص : در این حالت در نتیجه تعامل تعداد زیادی از ابعاد عدم اطمینان، پیش‌بینی اصولا امکان پذیر نمی‌باشد. در واقع علاوه بر آنکه نمی‌توان روند متغیرها را برای شناختن آینده پیش بینی نمود حتی نمی‌توان همه تغیرهای مرتبط در شکل‌گیری آینده را شناسایی نمود. چنین موقعیتی البته به ندرت وجود دارد و در طی زمان به سمت سطوح پائین‌تر حرکت می‌کند. اما یکی از ویژگی‌های چنین موقعیتی این است که با گذشت زمان و کنار رفتن ابرهای تیره عدم اطمینان به موقعیت‌های سطح ۳ و ۲ تبدیل می‌شوند. بنابراین یکی از ویژگی‌های این موقعیت موقتی بودن آن است. ابزارهای تحلیلی در این موقعیت را می‌توان تشخیص الگو‌‌ها و شباهت‌ها با تجارب گذشته و مدلسازی‌های غیر خطی پویا دانست.
نکته مهمی‌که در این میان باید مورد توجه قرار گیرد اینکه مدیرانی که به صورت صفر و یکی در مورد محیط می‌اندیشند تنها دو موقعیت را فرض می‌کنند و چنین می‌پندارند که یا در موقعیت سطح اول هستند و یا در موقعیت سطح چهارم. در صورتی که تجربه نشان داده است که بیشتر مسائل استراتژی متعلق به سطوح دوم و سوم می‌باشد.
استراتژی در شرایط با عدم اطمینان بالا بیشتر از آنکه از جنس طرح و برنامه باشد از نوع نیات و مقاصد کلی هستند. در واقع به دلیل عدم اطمینان بالا و نیاز به انطباق پذیری بالا نیازمند آنیم تا استراتژی را تبدیل به برنامه ننموده و به شکل چشم اندازها و نیاتی گسترده رها سازیم و در ادامه متناسب با پویایی های رقابتی شکل گرفته در بازار با بیشترین میزان انعطاف پذیری، این نیت ها و چشم اندازهای استراتژیک را به کنش ها و واکنش های استراتژیک ترجمه و رقابت از این طریق دنبال گردد.
سال‌ها پیش جوزف شومپیتر رقابت را به عنوان تندبادی همیشگی توصیف کرد. جوهره عبارت شومپیتر در مورد تخریب خلاق هم این است که شرکت‌ها دست به کنش زده و رقبا در مقابل، واکنش نشان می‌دهند و در این بستر کنش و واکنش متقابل است که مزیت‌ها را ایجاد یا از بین می‌روند. پیامد و نتیجه واقعی این عصر جدید رقابت فزاینده این است که قواعدی که بنگاه‌ها برای خلق و استمرار مزیت رقابتی رعایت می‌کردند باید مورد ارزیابی مجدد قرار گرفته و باز‌‌تعریف شوند. مدل‌های سنتی در مورد چگونگی خلق مزیت رقابتی توسط بنگاه‌ها بر مفاهیمی مانند «پایدار بودن مزیت رقابتی» و «غیرقابل تقلید بودن مزیت رقابتی» توسط رقبا تاکید می‌کردند، اما در عصر جدید رقابت فزاینده امکان پایدار‌‌سازی مزیت رقابتی وجود نداشته و مزیت رقابتی پیوسته در نتیجه کنش‌ها و واکنش‌های رقابتی از بین می‌رود. این نکته مهم امری است که بسیاری از نویسندگان مشهور دنیای استراتژی و کسب وکار مانند ریچارد دی اونی، همل و پراهالاد، مینتزبرگ، کریستنسن و … بر آن تاکید می‌کنند و بیان می‌دارند که در چنین محیط رقابت شدیدی، تمرکز و تاکید بر استمرار و پایدارسازی مزیت رقابتی موجود، تنها مانعی بر سر راه خلق و توسعه مزیت رقابتی جدید می‌شود.
رویکرد سنتی به استراتژی مبتنی بر این پیش فرض اساسی است که مدیران با بکارگیری مجموعه ای از ابزارهای تحلیلی قدرتمند، می‌توانند آینده را با بالاترین دقت مورد نیاز پیش بینی کرده و در نتیجه انتخاب صحیحی برای جهت گیری استراتژیک آینده صورت دهند. اما اگر عدم اطمینان آنقدر زیاد باشد که با هر میزانی از تحلیل هم نتوان آینده را پیش بینی نمود تکلیف چیست؟ عدم اطمینان بالا نیازمند رویکردهای جدید‌‌تری برای اندیشیدن در باب استراتژی است.
متاسفانه فرایند سنتی برنامه‌ریزی استراتژیک در موقعیت‌های با عدم اطمینان بالا نمی‌تواند هیچ کمکی نماید؛ چرا؟ مینتزبرگ در پاسخ می‌گوید به این دلیل که برنامه ریزی استراتژی، تفکر استراتژیک نیست؛ بلکه حتی تفکر استراتژیک را تخریب هم می‌کند. در واقع برنامه ریزی استراتژیک چیزی نیست جز برنامه نویسی استراتژیک یعنی ترجمه و تفصیل استراتژی‌ها یا چشم اندازهای موجود به برنامه‌های اجرایی. برنامه ریزی همیشه به معنی تحلیل است: یعنی شکستن یک هدف یا نیت به مجموعه ای از گام‌ها و رسمیت بخشی به این گام‌ها به نحوی که اغلب به صورت اتوماتیک اجرا شوند و همچنین تعیین و پیش بینی پیامدهای هر گام به منظور کنترل پسینی. در واقع برنامه ریزی استراتژیک نمی‌تواند استراتژی تولید نماید اما می‌تواند استراتژی‌ها را برنامه نویسی کرده و عملیاتی نماید. آن چیزی که استراتژی تولید می‌کند تفکر استراتژیک است نه برنامه ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک هم از جنس سنتز و ترکیب است نه تحلیل.
به طور خلاصه اولا سیستم برنامه ریزی نمی‌تواند تولید استراتژی نماید. بلکه فقط می‌تواند استراتژی را برنامه نویسی نموده و آماده اجرا نماید. دوما در محیط‌های با عدم اطمینان بالا لزوما برنامه نویسی کردن استراتژی‌ها- حالا این استراتژی‌ها از هر فرایندی تولید شده باشد- نمی‌تواند بهترین راه حل ممکن باشد. چرا؟ چون یکی از گام‌های برنامه نویسی، پیش بینی پیامدهای هر برنامه است که در چنین شرایطی امکان پذیر نیست. در واقع در شرایط با عدم اطمینان بالا بهتر است استراتژی را منعطف رها کنیم و آن را تبدیل به برنامه نکنیم بلکه تنها به شکل چشم اندازهایی گسترده آنها را رها سازیم تا قابلیت انعطاف و انطباق بیشتری با تغییرات محیطی داشته باشیم.
بنابراین در شرایط با عدم اطمینان بالا، موفق ترین استراتژی‌ها، چشم اندازها و نیات استراتژیک کلی هستند نه برنامه‌ها و طرح‌های تفصیلی؛ چرا؟ چون امکان انطباق و انعطاف بیشتری فراهم می‌آورند. به عبارت دیگر در چنین شرایطی تنها نیاز به یک چشم انداز شفاف و روشن و در ادامه توسعه کنش های استراتژیک متناسب مبتنی بر این چشم اندازها داریم.
ترکیب برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی سناریو نیز بیشتر در موقعیت‌های دارای ثبات نسبی می‌تواند کمک کننده باشد اما با افزایش عدم اطمینان این رویکرد ترکیبی نیز نمی‌توانند جوابگو باشند. اتخاذ نگاه سنتی برنامه ریزی استراتژیک در نهایت مدیران را به یک انتخاب باینری سوق می‌دهد که یا آینده را کاملا مطمئن و فاقد عدم اطمینان در نظر می‌گیرند و پیش‌بینی‌ها را صورت می‌دهند(حالت اول) و یا آنکه جهان را آن چنان نامطمئن قلمداد می‌کنند که دیگر هیچ اقدام تحلیلی صورت نداده و همه چیز را بر مبنای غریزه و شهود انجام می‌دهند(حالت دوم). نمونه حالت اول را می‌توان مثال کلاسیک کن اولسون دانست که در سمت مدیرعاملی شرکت تجهیزات دیجیتالی(DEC) در سال ۱۹۷۷ بیان داشت که مطمئنا در آینده نیز هیچ فردی در خانه کامپیوتر نخواهد داشت چرا که هیچ دلیلی وجود ندارد که یک فرد در خانه نیاز به کامپیوتر داشته باشد و این کامپیوترها اسباب بازی‌هایی بیش نیستند. اما همه می‌دانیم که چقدر این پیش بینی اشتباه بود.
از آن طرف در صورتی که مدیران، محیط کسب و‌‌کار را کاملا نامطمئن و غیر قابل پیش بینی بدانند، دیگر از هیچ ابزار تحلیلی استفاده نکرده و همه چیز را بر مبنای شهود و غریزه انجام می‌دهند. این شیوه که به «تنها انجامش بده » نیز معروف است می‌تواند منجر به اتخاذ تصمیمات خطرناک و پر ریسک شود که در نهایت هیچ دستاوردی به همراه نداشته باشد. نمونه چنین موردی را می‌توان سرمایه‌گذاری سنگین و بی‌فایده بسیاری از شرکت‌ها در بانکداری در خانه اشاره کرد که در دهه ۱۹۸۰ باب شده بود.
حالت سومی ‌نیز وجود دارد که از طرف مدیران ریسک گریز در پیش گرفته می‌شود. چنین مدیرانی وقتی در شرایط با عدم اطمینان بالا قرار می‌گیرند می‌پذیرند که امکان پیش‌بینی و در نتیجه برنامه ریزی بلند مدت وجود ندارد و از طرف دیگر به بینش‌ها و تصمیمات شهودی خود نیز اعتمادی نداشته و در نتیجه دچار رخوت در تصمیم گیری می‌شوند. آنها نمی‌توانند تصمیمات استراتژیک در مورد محصولات، بازارها و تکنولوژی‌هایی که باید توسعه دهند اتخاذ نمایند. در نتیجه تمام تمرکز خود را بر باز‌‌مهندسی فرایندها، مدیریت کیفیت و سیستم‌های کاهش هزینه و … قرار می‌دهند. این برنامه‌ها هر چند ارزشمند می‌باشند اما نمی‌توانند جایگزینی برای استراتژی باشند.
انجام تصمیم‌گیری‌های استراتژیک صحیح و نظام‌مند در محیط‌های با عدم اطمینان بالا نیازمند رویکردهای متفاوت تری می‌باشد که نه مشابه برنامه ریزی استراتژیک است و نه مشابه رویکردهای جایگزین معمول استفاده شده توسط مدیران در عمل(سه رویکرد بالا) می‌باشد.
مشکل بسیاری از مدل‌های سنتی استراتژی و مزیت رقابتی-مانند ابزار کلاسیک برنامه‌ریزی استراتژیک – این است که توجهی به پویایی‌های رقابتی نشان نمی‌دهند. به علاوه این تئوری‌های سنتی فرض می‌کنند که سازمان‌ها و محیط‌ها، سیستم‌های شفاف و مشخص به همراه روابط علت و معلولی شناخته شده و معلوم هستند. در صورتی که محیط جدید کسب وکار به دلیل عناصر رقابت لجام گسیخته بسیار ناپایدار و غیرقابل پیش‌بینی می‌باشد. در نتیجه بسیاری از اندیشمندان جدید مدیریت استراتژیک معتقدند شرکت‌هایی که به جای تمرکز بر توسعه مهارت‌های برنامه‌ریزی و پیش‌بینی، تمرکز خود را بر توسعه مهارت‌های انجام کنش‌ها و واکنش‌های رقابتی اثربخش می‌گذارند، قادر به مواجهه بهتر با عدم اطمینان فزاینده بوده و در نتیجه موفق‌تر خواهند بود. یکی از بهترین مدل‌ها در خصوص توسعه مهارت‌های انجام کنش‌ها و واکنش‌های استراتژیک مدل توسعه داده شده توسط گریم، لی و اسمیت است که در بخش بعد توضیح داده می‌شود.
مدل استراتژی به عنوان بسته ای از کنش‌های استراتژیک
در عصر جدید رقابت با سرعت و عدم اطمینان بالا، رسیدن به مزیت رقابتی مستلزم اندیشیدن از منظری جدید است. با وجود این که دیدگاه‌های سنتی موجود در ادبیات مدیریت استراتژیک می‌تواند بینش‌های ارزشمندی در خصوص نیل به مزیت رقابتی فراهم آورد اما این دیدگاه‌ها دارای محدودیت‌های اساسی برای دنیای کسب وکاری جدید است. ادعای توسعه‌دهندگان این مدل جدید آن است که مدل مزیت رقابتی مبتنی بر کنش، بهترین تصویر را از چگونگی توسعه، بهبود و دفاع از مزیت رقابتی در عصر جدید رقابت فراهم می‌آورد. کنش‌های یک بنگاه با واکنش‌های بنگاه‌های رقیب پاسخ داده می‌شود و در بستر همین کنش‌ها و واکنش‌های رقابتی است که مزیت رقابتی خلق و در طی زمان از بین می‌رود. انتخاب کنش مناسب نیز بر مبنای وضعیت پایگاه منابع بنگاه (اعم از منابع درونی و بیرونی) صورت می‌گیرد و اگر واکنش‌های رقابتی به دلیل ویژگی‌های خاص کنش رقابتی با تاخیر صورت پذیرد، مزیت رقابتی به دست می‌آید. این مطلب به صورت شماتیک در شکل زیر نشان داده شده است.

monitoreconomy_ir2

بنابراین مدل استراتژی به عنوان بسته ای از کنش‌های استراتژیک دارای سه مؤلفه اصلی می‌باشد: کنش‌ها و واکنش‌های رقابتی، موقعیت نسبی منابع بنگاه (اعم از منابع درونی و بیرونی) و مزیت رقابتی. در ادامه به توضیح هر کدام از این عناصر اصلی می‌پردازیم.
کنش‌ها و واکنش‌های رقابتی
توضیح مدل مزیت رقابتی مبتنی بر کنش را با تشریح کنش و واکنش رقابتی آغاز می‌کنیم. یک کنش رقابتی عبارتست از تحرک رقابتی مشخص و قابل مشاهده- مانند معرفی محصول جدید، کمپین‌های تبلیغاتی، کاهش قیمت و …- توسط یک بنگاه با هدف بهبود یا دفاع از موقعیت رقابتی خود در بازار نسبت به رقبا. از میان تعداد زیاد کنشی که یک بنگاه می‌تواند انتخاب نماید در این مدل تمرکز تنها بر چهار دسته کلی از کنش‌ها می‌باشد:
• کنش‌های کارآفرینانه
• کنش‌های ریکاردویی
• کنش‌های بازدارنده
• کنش‌های مبتنی بر همکاری
ادعای بنیادین این مدل آن است که انتخاب مناسب کنش رقابتی از میان این چهار دسته کنش که با توجه به دو عامل موقعیت نسبی بازار و موقعیت نسبی منابع بنگاه صورت می‌گیرد می‌تواند منجر به مزیت رقابتی گردد. به عبارت دیگر رعایت تناسب میان کنش انتخاب شده با موقعیت نسبی بازار و منابع بنگاه موجب بهبود عملکرد بنگاه و نیل به مزیت رقابتی می‌شود. در جدول زیر به صورت خلاصه و ساده مبنای انتخاب از میان این ۴ نوع کنش متناسب با موقعیت نسبی بازار (منبع بیرونی) و منابع درونی آورده شده که در ادامه به صورت کامل توضیح داده می‌شود.

monitoreconomy_ir-3

بر مبنای ایده شومپیتر «کنش کارآفرینانه» بکارگیری و ایجاد ترکیبات جدید از منابع موجود می‌باشد. از آنجا که کنش‌های کارآفرینانه شامل ترکیبات جدید می‌باشد لذا ذاتاً از مزیت‌های نوآوری و ورود اولیه برخوردار هستند. کنش کارآفرینانه را به صورت «هر چه زودتر قاپیدن فرصت‌های جدید» نیز تعریف کرده‌اند. از آنجا که اکثر کنش‌های کارآفرینانه نیازی به منابع منحصر‌‌ به‌ فرد ندارند لذا رقبا اغلب به راحتی می‌توانند به این نوع کنش‌ها، پاسخ داده و آنها را تقلید کنند اما کنش‌های کارآفرینانه اثربخش از طریق بهره‌برداری از «عدم اطمینان‌های رقابتی» و «نقاط کور» موجب به «تاخیر انداختن پاسخ رقابتی» از طرف رقبا می‌شوند و از طریق همین به تاخیر افتادن واکنش رقابتی، به مزیت رقابتی دست می‌یابند. نمونه‌های چنین کنش‌های کارآفرینانه اثربخشی را می‌توان موارد زیر دانست:
• معرفی یک محصول جدید
• انتخاب یک بازار جدید یا بخش جدیدی از بازار
• قیمت‌گذاری‌های نوآورانه
• شیوه‌های جدید بازاریابی و ترفیع فروش
• شیوه‌های جدید تحویل محصول
برخلاف کنش کارآفرینانه که از عدم اطمینان‌های رقابتی و نقاط کور موجود در بازار بهره‌برداری می‌کند، «کنش ریکاردویی» اما از منابع برتر و کمیاب و منحصر‌‌به فردی که بنگاه در اختیار دارد بهره‌برداری می‌نماید. اولین بار ریکاردو ادعا کرد که ارزشی که یک سیستم تولید می‌کند در نتیجه در اختیار داشتن منابعی است که سیستم ناموفق در تولید آن ارزش، فاقد آن می‌باشد. به عبارت دیگر ریکاردو بر اهمیت «کمیابی» و در اختیار داشتن چنین منابعی توسط بنگاه تاکید کرده است. امروزه نیز محققان مدیریت استراتژیک مبتنی بر همین ایده اولیه ریکاردو مباحث مربوطه را توسعه داده و بیان می‌دارند که مزیت رقابتی شرکت‌ها در نتیجه در اختیار داشتن منابعی منحصر‌‌به فرد و کمیاب است.
«کنش‌های بازدارنده» اما ریشه در داشتن موقعیت مسلط در بازار و رهبری صنعت دارد. ادبیات پویایی رقابتی شاهد بحث‌ها و نظریه‌های بسیاری در مورد چگونگی استفاده از موقعیت مسلط بازار به منظور حفظ و نگهداری موقعیت نسبی بازار می‌باشد. نمونه‌های اولیه چنین کنش‌هایی را می‌توان به عنوان مثال «قیمت‌گذاری محدود » به معنای تعیین قیمت کمتر- به جای تعیین قیمت سودآور- جهت جلوگیری یا کند کردن ورود رقبا دانست. نمونه‌های دیگر کنش‌های بازدارنده را می‌توان شامل موارد زیر دانست:
• تبلیغات و ترفیع فروش سنگین
• سرمایه‌گذاری در افزایش ظرفیت
• تکثیر محصولات جدید
• ثبت پتنت‌های انحصاری
سه کنش معرفی شده همگی با هدف از صحنه خارج کردن و شکست رقبا طراحی و اجرا می‌شوند. اما حالتی را فرض کنید که در صنعت، هیچ کدام از شرکت‌ها به صورت مطلق دارای مزیت منبع یا مزیت موقعیت بازار نباشد؛ در چنین شرایطی شرکت‌ها تنها در صورتی که با یکدیگر به صورت جمعی در جهت کاهش شدت رقابت، همکاری نمایند قادر به افزایش سودآوری خواهند بود، در غیر این صورت و با بکارگیری کنش‌های رقابتی و شدت گرفتن رقابت همه ضرر می‌کنند. سوال محوری در اینجا این است که آیا شرکت‌ها در چنین شرایطی، حساسیت موقعیت را درک کرده و وابستگی متقابل به یکدیگر را تشخیص می‌دهند و به یک توافق جمعی به منظور تعیین قواعد جدید بازی و فرونشاندن شدت رقابت خواهند رسید تا قادر به افزایش سودآوری شوند یا اینکه به جای آن به کشتن یکدیگر روی آورده و از همکاری با یکدیگر اجتناب می‌کنند.
بنابراین «کنش‌های مبتنی بر همکاری» به آن دسته از کنش‌هایی که با هدف کاهش شدت رقابت و محدود ساختن آن طراحی شده‌اند، اطلاق می‌شود. نمونه‌های کنش مبتنی بر همکاری به منظور محدود کردن رقابت عبارتند از:
• سیگنال دهی اطلاعاتی پیشرفته به منظور اعمال تغییرات قیمتی
• افشاء اطلاعات قیمتی و دیگر اطلاعات رقابتی از طریق اعلامیه‌های قانونی
• پافشاری بر استفاده از قیمت‌گذاری نقطه- مبنا
• کنسرسیوم تحقیق و توسعه
• برنامه‌های بازاریابی مشترک
• ادغام‌ها و ائتلاف‌های استراتژیک
به صورت خلاصه، کنش‌های کارآفرینانه، ریکاردویی و بازدارنده را کنش‌های رقابتی طراحی شده به منظور درگیر شدن با رقبا و شکست دادن آنها می‌دانیم، ولی کنش مبتنی بر همکاری را کنش طراحی شده به منظور محدود ساختن رقابت و اجتناب از درگیری مستقیم شرکت‌ها تعریف می‌کنیم. بسته به شرایط هر یک از این کنش‌ها می‌تواند موجبات بهبود عملکرد شرکت‌ها و رسیدن به مزیت رقابتی را فراهم آورد.
موقعیت نسبی منابع (اعم از منابع درونی و منابع بیرونی)
آنچه که اجرای کنش‌ها را امکان‌پذیر می‌سازد وضعیت منابع بنگاه می‌باشد، البته خود منابع نیز می‌تواند در نتیجه کنش‌ها افزایش یابد. برای مثال یک بنگاه با ایده‌های فراوان برای تولید محصول جدید می‌تواند از طریق کنش معرفی محصول جدید به بازار و به دنبال آن بهبود موقعیت بازار خود و افزایش سهم بازار، سودآوری خود را ارتقاء دهد و آنگاه از محل این سود دست به سرمایه‌گذاری جهت خرید تجهیزات و تکنولوژی‌های جدید زده و در نتیجه به مزیت‌های ناشی از صرفه مقیاس دست یابد و آنگاه از محل این منابع دسته دیگری از کنش‌ها مانند کاهش قیمت را پیگیری نماید. بنابراین «منابع» یکی از اصلی‌ترین مؤلفه‌های مدل مبتنی بر کنش می‌باشد؛ آنها کنش‌ها را امکان‌پذیر ساخته و خود در طی زمان به دلیل سرمایه‌گذاری مجدد سودهای به دست آمده در نتیجه کنش‌ها، بازسازی می‌شوند.
منابع را شامل همه اطلاعات، دانش، قابلیت‌ها، فرایندهای سازمانی و دارایی‌هایی مشهودی که توسط بنگاه کنترل می‌شود و اجازه اجرای کنش‌های رقابتی را به بنگاه می‌دهد، می‌دانیم. به علاوه فرض می‌کنیم که منابع بین بنگاه‌ها به صورت نا‌‌متجانس توزیع شده است و به عبارت دیگر پایگاه منابع برخی شرکت‌ها قوی‌تر و بهتر از برخی دیگر است. در این مدل منظور از منابع با سایر متون مدیریت استراتژیک متفاوت بوده و منابع به دو دسته کلی شامل «منابع درونی» و «منابع بیرونی» تقسیم‌بندی می‌شود. منظور از «منابع بیرونی» همان «موقعیت نسبی بازار» می‌باشد. به عبارت دیگر وقتی در این مدل راجع به موقعیت نسبی منابع بنگاهی بحث می‌کنیم منظورمان هم موقعیت منابع درونی بنگاه است و هم موقعیت بازار بنگاه. منابع درونی بنگاه خود به دو دسته منابع مشهود و منابع نا‌‌‌مشهود تقسیم می‌شوند. منابع نا‌‌مشهود درون یک بنگاه را برای نمونه می‌توان شامل مواردی مانند فرهنگ، ساختار، مهارت‌های مدیریتی و … دانست. منابع مشهود و دارایی‌های مالی درون یک بنگاه را نیز می‌توان شامل مواردی مانند تجهیزات، زمین، سرمایه و … دانست.
منابع بیرونی بنگاه که تحت عنوان موقعیت بازار بنگاه از آن یاد می‌شود را نیز می‌توان شامل مواردی مانند سهم بازار بنگاه، شهرت بنگاه در بازار و تجربه بنگاه دانست. به عنوان مثال مایکروسافت با دارا بودن سهم بازار بیش از ۹۰ درصدی بازار سیستم عامل، دارای منبع موقعیت بازار بسیار خوبی است.
مزیت رقابتی
تئوری‌های مزیت رقابتی عمدتاً تمرکز خود را بر تولید سود بیش از متوسط ذکر کرده‌اند. در مدل مزیت رقابتی مبتنی بر کنش، برای ارزیابی مزیت رقابتی می‌توان هم از تغییر موقعیت بازار بنگاه و هم از تغییر در سود تولید شده در نتیجه هر کنش رقابتی به عنوان مبنای ارزیابی استفاده نمود. بنابراین می‌توان از سود تولید شده در نتیجه جریانی از کنش‌ها در طی زمان به عنوان شاخصی برای اندازه‌گیری مزیت رقابتی استفاده نمود. اکنون با توجه به روشن شدن این سه مولفه بنیادین می‌توانیم مدل مزیت رقابتی مبتنی بر کنش‌های استراتژیک را توضیح بیشتری دهیم.
مدل مزیت رقابتی مبتنی بر کنش
همانگونه که گفته شد مزیت رقابتی در بستری از روابط میان موقعیت منابع- هم درونی و هم بیرونی (موقعیت بازار)- ، کنش و واکنش ایجاد می‌شود. همچنین لازم است مجدداً ذکر کنیم که کنش‌ها از منابع سرچشمه می‌گیرند و منجر به خلق مزیت رقابتی می‌شوند. به عبارت دیگر اصل اول این مدل این را می‌گوید که: « نوع کنش انتخابی یک بنگاه تابعی از موقعیت نسبی منابع- درونی و بیرونی (موقعیت بازار)- آن بنگاه می‌باشد.» به علاوه و همانگونه که پیش از این توضیح داده شد بنگاه‌ها در خلأ فعالیت نمی‌کنند بلکه در محیطی با رقابت به شدت فزاینده مشغول فعالیت بوده و تحت تاثیر کنش‌های دیگر بنگاه‌ها قرار می‌گیرند و ضرورتاً باید نسبت به این کنش‌ها از خود واکنش نشان دهند. بنابراین اصل دوم این مدل این را می‌گوید که «در محیط رقابتی امروزه برای هر کنش موفقیت آمیز رقابتی یک واکنش رقابتی وجود خواهد داشت.»
این مدل همچنین بیان می‌دارد که اثربخشی یک کنش رقابتی به سرعت واکنش رقابتی نسبت به آن بستگی دارد. تحقیقات انجام شده در زمینه کنش‌های معرفی محصول جدید در صنایع مختلف نشان می‌دهد که کنشگران اولیه شاهد افزایش سود قابل ملاحظه‌ای بوده‌اند و به علاوه پاسخ‌دهندگان اولیه نسبت به شرکت‌هایی که با تاخیر پاسخ می‌دهند سود بیشتری را کسب نموده‌اند. همچنین نتایج حاکی از آن است که بروز واکنش‌های رقابتی منجر به کاهش معنادار سودآوری کنشگران اولیه می‌شود. نتایج حاصل از تحقیقات در صنایع مختلف از نرم‌افزار گرفته تا هواپیمایی، کفش‌های ورزشی و اتومبیل حاکی از آن است که هر چقدر سرعت واکنش نشان دادن بیشتر باشد عملکرد بیشتری به دست خواهد آمد. در دهه ۱۹۵۰ پپسی تا مرز ورشکستگی پیش رفت اما با انجام چندین کنش اثربخش این شرکت توانست به سهم بازاری معادل به سهم بازار کوکا در سال ۱۹۷۸ در صنعت نوشیدنی دست یابد. دلیل این امر تنها این بود که پپسی چند کنش رقابتی در این صنعت صورت داده بود که کوکا از این کنش‌ها چشم پوشی کرده و واکنشی نشان نداده بود. بنابراین اصل سوم این مدل چنین بیان می‌دارد که: «هر چقدر تاخیر در پاسخ از طرف رقبا طولانی تر گردد مزیت رقابتی بالقوه حاصل از کنش رقابتی بیشتر خواهد گردید.»
اکنون و با توجه به اصول بنیادین ذکر شده زمان مناسبی برای پرداختن به رابطه میان انواع منابع، انواع کنش‌ها و واکنش‌های رقابتی و تاخیر در پاسخ می‌باشد. بحث را با موقعیتی که یک بنگاه از هیچ مزیت منبع داخلی و یا موقعیت مسلط بازار بیرونی برخوردار نیست شروع می‌کنیم.
اجتناب از رقابت با کنش‌های کارآفرینانه
بنگاهی را در نظر آورید که چه از نظر موقعیت منابع درونی و چه از نظر موقعیت بازار نسبت به رقبا دارای هیچ گونه مزیتی نیست. چنین موقعیتی مشابه اکثر بنگاه‌های کارآفرین و بیشتر شرکت‌های تثبیت شده‌ای که در یک وضعیت احیا و بازگشت مجدد هستند، می‌باشد. چنین بنگاهی باید از سر‌‌شاخ شدن با رقبای موجود که دارای موقعیت منابع بهتر نسبت به خود هستند اجتناب نماید. به صورت کلی بهترین انتخاب برای چنین شرکت‌هایی کشف و قاپیدن فرصت‌های جدیدی است که سایر رقبا قادر به شناسایی فوری و پاسخ دادن به آن نیستند. نتیجه چنین کنش جستجو‌‌گرانه‌ای را نه می‌توان منتسب به برخورداری از یک منبع مشهود مشخص و منحصر‌‌به فرد نمود و نه داشتن منابع مشهود و مشخصی می‌تواند تضمین‌کننده شکل‌گیری چنین کنش‌های جستجو‌‌گرانه باشد.
وقتی وال مارت شروع به راه‌اندازی فروشگاه‌های خرده‌فروشی تخفیفی خود در شهرهای کوچک ایالت‌های جنوبی نمود، نمونه چنین اقدامی ‌را تا آن زمان هیچ شرکت دیگری انجام نداده بود. با بکارگیری کنش‌های کارآفرینانه، وقتی که دیگر رقبای قوی به دلیل عدم اطمینان، دست به چنین کنش گری‌هایی نمی‌زنند، از رقابت مستقیم اجتناب می‌شود. بنابراین بنگاه‌هایی که از مزیت منابع و مزیت موقعیت بازار بی‌بهره هستند باید چنین کنش‌هایی را نسبت به دیگر انواع کنش‌ها ارجح دانسته و بدینوسیله از رقابت مستقیم با رقبای قوی‌تر از خود اجتناب نمایند.
«ریچارد روملت» استراتژیست معروف موضوع محوری را در بحث کنش‌های کارآفرینانه در شرکت‌های کارآفرین، «عدم اطمینان» می‌داند. چرا که رقبای دارای مزیت منبع به راحتی قادر به کپی کردن کنش‌های کارآفرینانه‌ای که شرکت‌های کارآفرین انجام می‌دهند، هستند اما عدم اطمینان حول کنش کارآفرینانه موجب تاخیر در پاسخ رقابتی می‌شود. در اوایل دهه ۱۹۸۰، بیل گیتس از شرکت مایکروسافت از عدم اطمینان موجود حول توسعه صنعت نرم‌افزار بیشترین استفاده را نمود. چیزی که روشن است اینکه در آن زمان شرکت‌های بسیاری که خیلی از نظر منابع از مایکروسافت قوی‌تر نیز بودند وجود داشت که می‌توانستند مایکروسافت را از صحنه رقابت خارج کنند. اما گیتس دارای باور و چشم‌انداز خاص خود در مورد آینده این صنعت بود و به گونه ای در این صنعت کنش‌های خود را صورت داد تا این چشم‌انداز را به واقعیت تبدیل نماید. کوچک و ضعیف بودن منابع مایکروسافت از یک طرف و عدم اطمینان نسبت به آینده جذاب این صنعت از طرف دیگر دست به دست هم داد تا شرکت‌های بزرگ این صنعت توجهی به کنش‌های اولیه مایکروسافت در این صنعت صورت ندهند. پاسخ‌های رقابتی به کنش‌های کارآفرینانه مایکروسافت در این صنعت بسیار با تاخیر آغاز شد و دلیل این امر هم آن بود که رقبا یا از اینکه مایکروسافت چنین کنش‌هایی را صورت داده آگاه نبودند و یا اینکه نسبت به نتایج و پیامدهای چنین کنش‌هایی تردید جدی داشتند. بنابراین کنش‌های کارآفرینانه به دلیل عدم اطمینان رقابتی بالای حول خود موجب به تاخیر انداختن واکنش‌های رقابتی می‌شود. عدم اطمینان منجر به عدم تقارن اطلاعاتی میان رقبای موجود در یک صنعت شده و تنها وقتی که این عدم تقارن اطلاعاتی حل شد، کنش‌های کارآفرینانه به نحو کامل و سریع مورد تقلید قرار می‌گیرد. کنش‌های کارآفرینانه وقتی در بستر عدم اطمینان صورت پذیرد موجب تاخیر در پاسخ می‌گردد. بنابراین اصل چهارم این مدل بدین صورت بیان می‌شود: «هر چقدر عدم اطمینان رقابتی حول یک کنش کارآفرینانه بیشتر باشد، واکنش رقابتی به این نوع کنش‌ها با تاخیر بیشتری اتفاق می‌افتد و در نتیجه مزیت رقابتی حاصل می‌شود.»
وارد رقابت شدن از طریق کنش ریکاردویی
بنگاهی را در نظر بگیرید که دارای موقعیت منابع درونی بسیار مناسب باشد و نسبت به رقبا دارای مزیت منبع باشد. چنین بنگاهی ممکن است دارای هیچ گونه موقعیت نسبی بازار بیرونی نیز نباشد که بر مبنای آن قادر به انجام کنش‌های بازدارنده باشد اما به دلیل داشتن همین مزیت منابع درونی قادر به استفاده از دسته-ای از کنش‌ها است که به کنش‌های ریکاردویی معروف شده‌اند. نمونه چنین بنگاهی را می‌توان مایکروسافت در اواسط دهه ۱۹۸۰ دانست. یعنی زمانی که مایکروسافت بسیاری از آپدیت‌های نرم‌افزارهای کاربردی خود را به بازار عرضه و از مزیت‌های منابع درونی خود – مانند نیروی انسانی متخصص و مزیت هزینه در توسعه محصول- بیشترین بهره‌برداری را انجام داد. وظیفه بنگاهی که در چنین موقعیتی قرار دارد متصل کردن منابع مشخصی به کنش‌های ریکاردویی مناسب می‌باشد. در مورد مایکروسافت این منابع را مشخصاً می‌توان شامل طراحان نرم افزار، صرفه مقیاس در توسعه و بازاریابی محصول و برند شناخته شده آن دانست. کنش‌هایی که مایکروسافت با استفاده از این منابع صورت داد را نیز می‌توان شامل معرفی محصولات جدید، به‌روزرسانی محصولات موجود و کاهش قیمت محصولات دانست.
با بکارگیری کنش‌های ریکاردویی، بنگاه از منابعی که دارای مزیت‌های منحصر‌‌به فردی نسبت به رقبا می‌باشد بهره‌برداری می‌نماید. چنین منابعی مجموعه‌ای قوی از انتخاب‌های کنش را برای یک بنگاه فراهم می‌آورد. بنابراین در تلاش به منظور ارتقاء مزیت رقابتی و بهره‌برداری از منابع منحصر‌‌به فرد، بنگاه‌هایی که داری مزیت منابع درونی نسبت به رقبا هستند باید کنش‌های ریکاردویی را ارجح‌تر از سایر انواع کنش‌ها در نظر بگیرند. منابع در صورتی که «کمیاب» بوده و در بین شرکت‌ها به صورت نا‌‌متجانس توزیع شده باشند، می‌توانند تولید کننده مزیت رقابتی باشند. انگیزه تقلید از کنش‌های ریکاردویی در سایر شرکت‌ها نیز ایجاد می‌شود اما این انگیزه تقلید به دلیل عدم توانایی در تامین به موقع منابع لازم برای انجام کنش از بین می‌رود. به عنوان مثال می‌توان به معرفی سیستم عامل مایکروسافت ویندوز توسط شرکت مایکروسافت اشاره کرد. بهای تمام شده این محصول برای مایکروسافت به دلیل برخورداری از مزیت منابع درونی، ۲۰ دلار بود. مایکروسافت به دلیل داشتن صرفه مقیاس در توسعه محصول و بازاریابی آن قادر به ارائه محصولی با چنین قیمت پائینی بود در حالی که شرکت اپل به دلیل عدم برخورداری از چنین صرفه‌های مقیاسی، قادر به ارائه‌ی سیستم عاملی مشابه با چنین قیمت پائینی نبود و بنابراین امکان پاسخگویی به این کنش شرکت مایکروسافت برای شرکت اپل وجود نداشت. بنابراین کنش‌های ریکاردویی به دلیل بهره‌برداری از منابع کمیاب موجب تاخیر در پاسخ می‌شوند، لذا اصل پنجم این مدل به بدین صورت بیان می‌شود: «هرچه منابع مورد استفاده در کنش‌های ریکاردویی کمیاب تر باشد، واکنش رقابتی به این نوع کنش‌ها با تاخیر بیشتری اتفاق می‌افتد و در نتیجه مزیت رقابتی حاصل می‌شود.»
درگیر رقابت شدن از طریق کنش‌های بازدارنده
بنگاهی را در نظر بگیرید که دارای موقعیت نسبی بازار مسلط نسبت به رقبایش است. از طریق کنش‌های بازدارنده، بنگاه از موقعیت مسلط بازار خود بهره‌برداری می‌نماید. نمونه شرکتی با چنین موقعیتی را می‌توان شرکت نوتراسوئیت در اواسط دهه ۱۹۸۰ دانست. این شرکت در این زمان، موقعیت مسلط را در بازار طعم دهنده‌های مصنوعی به دلیل مالکیت پتنت برای نوع خاصی از این طعم دهنده‌ها دارا بود. در سال ۱۹۸۵ شرکت اچ اس سی مراحل اولیه ورود به بازار طعم دهنده‌های مصنوعی را آغاز نمود. دلیل این کنش آن بود که به زودی و در سال ۱۹۸۷ پتنت شرکت نوتراسوئیت در کانادا و اروپا منقضی می‌شد و به دنبال آن در آمریکا نیز این پتنت در سال ۱۹۹۲ منقضی می‌گردید. به دنبال آماده‌سازی‌های صورت گرفته توسط شرکت اچ اس سی، در سال ۱۹۸۷ این شرکت رسماً وارد بازار اروپا گردید. نوتراسوئیت باید بین دو واکنش تهاجمی و بازدارنده یا پذیرفتن شرکت جدید یکی را انتخاب می‌‌کرد. واکنش نوتراسوئیت اما تا جایی که می‌توان تصور کرد تهاجمی و خشمگینانه و همراه با کاهش وحشتناک قیمت‌های محصولاتش تا جایی بود که شرکت اچ اس سی را تا مرز ورشکستگی پیش برد. شاید یکی از دلایل این واکنش شدید نوتراسوئیت، زهرچشم نشان دادن به هر شرکت دیگری بود که قصد ورود به این بازار را داشته باشد.
نکته‌ای که لازم به ذکر است اینکه شرکت‌های با موقعیت مسلط بازار بیرونی ممکن است دارای مزیت‌های لازم به منظور استفاده از کنش‌های کارآفرینانه و ریکاردویی هم باشند، اما به منظور نگهداری و حفظ موقعیت مسلط بازار خود معمولاً، کنش‌های بازدارنده را نسبت به دیگر انواع کنش‌ها ترجیح می‌دهند.
کنش‌های بازدارنده از طریق «تهدید یا ارعاب» موجب تاخیر در واکنش‌های رقابتی می‌شوند. برای مثال بنگاه مسلط می‌تواند از طریق کاهش شدید قیمت‌ها، سایر رقبا را ترسانده و موجب به تاخیر انداختن پاسخ‌های رقابتی توسط آنها گردد. به علاوه شرکت‌های مسلط می‌توانند از طریق تبلیغات وسیع و ترفیعات سنگین، ریسک‌های تصمیم‌گیری برای رقبا را افزایش داده و موجب تغییر رفتار آنها گردد. بنابراین نمونه‌های چنین کنش‌های بازدارنده توسط بنگاه‌های مسلط را می‌توان شامل: کاهش شدید قیمت، تبلیغات و ترفیعات فروش بسیار سنگین، سرمایه‌گذاری در ظرفیت‌های اضافی، عرضه سیل‌آمیز محصول به بازار و ثبت پتنت‌های انحصاری دانست.
همچنین یک بنگاه مسلط می‌تواند از طریق تثبیت تعهدش به حمله و جنگ با هر شرکتی که کوچکترین حمله ای به موقعیت مسلطش نماید، واکنش‌های رقابتی را به تاخیر بیندازد. قیمت‌گذاری‌های تهاجمی مایکروسافت به همراه اعلان‌های نرم افزارهای کاربردی در حال توسعه ولی هنوز منتشر نشده نمونه‌های چنین کنش‌هایی می‌باشد. بنابراین کنش‌های بازدارنده از طریق بهره‌برداری از تهدید و موقعیت مسلط بازار موجب تاخیر در پاسخ‌های رقابتی می‌شود؛ لذا اصل ششم این مدل را می‌توان بدین صورت بیان داشت: «هرچه شهرت بنگاه مسلط برای استفاده از تهدید و قدرت بازار بیشتر باشد، واکنش رقابتی به این نوع کنش‌ها با تاخیر بیشتری اتفاق می‌افتد و در نتیجه مزیت رقابتی حاصل می‌شود.»
اجتناب از جنگ رقابتی از طریق کنش همکاری گونه
وضعیتی را در نظر آورید که هیچ بنگاهی دارای یک مزیت منبع منحصر‌‌به فرد نبوده و موقعیت بازار همه رقبا یکسان باشد به نحوی که هیچ بنگاهی موقعیت مسلط بازار را نداشته باشد. به عنوان مثال می‌توان به وضعیت رقابت در صنعت روغن موتور‌‌های مبتنی بر سرب اشاره نمود. در سال ۱۹۷۳ تغییر قوانین مربوط به آلاینده‌ها توسط دولت آمریکا، کاهش شدیدی در تقاضا برای روغن موتور‌‌های دارای ترکیبات سربی ایجاد شد. طبیعتاً این کاهش شدید تقاضا به همراه هزینه‌های ثابت و اضافی بالای این صنعت موجبات شکل‌گیری جنگ‌های قیمتی را فراهم آورد. با این حال بنگاه‌های موجود درون این صنعت به نحوی موفقیت‌آمیز درگیر فعالیت‌های مبتنی بر همکاری به منظور کاهش جنگ‌های قیمتی شدند. نمونه‌های چنین کنش‌های مبتنی بر همکاری در این صنعت شامل: اعلام قیمت بر مبنای یک سیستم یکپارچه و هماهنگ اعلان قیمت و اعلام تغییر‌‌های قیمت در تاریخ‌های مهم و اعطای تخفیف‌های مناسب به مشتریان؛ می‌باشد. شرکت‌های درون این صنعت به دلیل آنکه هیچ کدام دارای مزیت‌های منابع یا قدرت مسلط بازار نبودند؛ همکاری با یکدیگر را پذیرفتند. در واقع هر وقت هیچ رقیبی دارای مزیت منبع قطعی نسبت به دیگر رقبا نباشد، بنگاه‌هایی که به نحوی آشکار و صریح به منظور کاهش رقابت بین بنگاه‌های درون صنعت فعالیت می‌کنند درجه بالاتری از سودآوری را نسبت به حالتی که بنگاه‌ها درگیر رقابت خصمانه شوند، تجربه می‌کنند. بنابراین در صنایعی که هیچ بنگاهی دارای مزیت منبع یا موقعیت بازار مسلط نسبت به دیگر رقبا نباشد، احتمال ترجیح دادن کنش‌های مبتنی بر همکاری مشترک بیشتر از سایر انواع دیگر کنش‌ها می‌باشد.
وقتی دو بنگاه از نظر منابع، یکسان باشند؛ چالش هر دو شرکت این است که چگونه یک سودآوری عالی را تجربه نمایند که این سودآوری هر قدر شدت رقابت کمتر باشد بیشتر می‌شود- برای مثال وقتی که هیچ کدام از شرکت‌ها قیمت محصولات خود را کاهش ندهند. همکاری موفقیت‌آمیز کنش‌های بنگاه‌ها مستلزم آگاهی دقیق از کنش‌های یکدیگر و حساس بودن نسبت به استراتژی‌های یکدیگر می‌باشد. «ارتباطات صریح و آشکار» یک مکانیسم کلیدی قانونی به منظور تحقق چنین همکاری می‌باشد. نمونه چنین کنش‌های مبتنی بر همکاری را می‌توان سیگنال‌دهی به بازار- برای نمونه انتشار لیست قیمت محصولات – به منظور اعلام شفاف تغییر قیمت به رقبا، دانست. سیگنال‌دهی نیت‌های بنگاه به رقبا موجب شکل‌گیری یک محیط غیرتهدیدی بین بنگاه‌ها شده و امکان و احتمال شکل‌گیری و تشدید جنگ‌های قیمتی را کاهش می‌دهد. زمانی که رقبا سیگنال‌های یکدیگر را دریافت و به همدیگر اعتماد می‌کنند، کمتر دچار وسوسه به منظور کاهش‌های قیمتی رازآلود می‌شوند. جو بازی که در نتیجه سیگنال دهی و اعتماد متقابل شکل می‌گیرد موجب حفظ همکاری‌های متقابل می‌گردد. در نتیجه می‌توان اصل هفتم این مدل را چنین بیان نمود: «کنش‌های مبتنی بر همکاری که به وسیله آن، بنگاه‌ها نیت‌ها و انتظارات خود را به رقبا منتقل می‌کنند، منجر به واکنش‌های مبتنی بر همکاری و کاهش شدت رقابت می‌شود.»
جمع بندی
در این نوشتار مدل مزیت رقابتی مبتنی بر کنش را معرفی کردیم. این مدل که بر اساس کنش‌ها و واکنش‌های میان بنگاه‌ها ساخته شده است، تصویر به‌روزتر و قابل پسندتری از چگونگی خلق و بهبود و دفاع از مزیت رقابتی در عصر رقابت فزاینده جدید پیش روی ما قرار می‌دهد. این مدل نشان می‌دهد که یک بنگاه فاقد هرگونه مزیت موقعیت بیرونی و یا مزیت منابع درونی می‌تواند با بهره‌برداری از عدم اطمینان‌های رقابتی و نقاط کور شناسایی نشده توسط رقبای قوی، و از طریق کنش‌های کارآفرینانه به مزیت رقابتی دست یابد. همچنین نشان می‌دهد که چگونه یک بنگاه برخوردار از مزیت منابع منحصر‌‌به فرد می‌تواند از طریق کنش‌های ریکاردویی موجب به تاخیر انداختن پاسخ‌های رقابتی و در نتیجه نیل به مزیت رقابتی شود. در ادامه نشان می‌دهد که کنش‌های بازدارنده چگونه توسط بنگاه‌های دارای موقعیت مسلط بازار به منظور دفاع از چنین موقعیتی به کار گرفته می‌شوند. و در نهایت نشان می‌دهد که چگونه یک صنعت دارای بنگاه‌های یکسان از نظر منابع و فاقد هیچ بنگاه مسلط می‌تواند با استفاده از کنش‌های مبتنی بر همکاری به جای کنش‌های رقابتی، از طریق کاهش شدت رقابت موجبات افزایش سودآوری همه بازیگران را فراهم آورده و یک بازی برد- برد را به سرانجام برساند.

منابع

– Cm Grim& H.Lee& Kg.Smith,Strategy As Action: Competitive Dynamics And Competitive Advantage, Oxford University Publications,2006.
– R.A.D Aveni& Kg. Smith, Journal Of Strategic Management,The Age Of Temporary Advantage,2010.
-Kg Smith& Cm Grimm, The Impact Of Market Actions On Firm Reputations, Journal Of Strategic Management,2006.
– Mj Chen& D. Miller, Competitive Dynamics: Themes, Trends And A Prospective Research Platform, The Academy Of Management Annals,2012.

نظر بدهید