افق های جدید در صنعت انرژی

0
402

صنعت انرژی مدل کوچک شگفت‌انگیزی از چالش‌هایی که کمپانی‌های مشهور امروزه با آن مواجه هستند را به نمایش می‌گذارد. بستر پراکنده این صنعت که از تجهیزات سنگین تشکیل شده است، نیروی سکون آن را تشدید می‌کند درحالی‌که بازیگران دیجیتالی ذاتا چابک در بخش‌هایی از چرخه ارزش که زمانی غیرقابل‌رقابت فرض می‌شدند، از صنعت انرژی پیشی گرفته‌اند.
صنعت انرژی برای غلبه بر هر دو چالش فوق، به یک پاسخ راهبردی چابک نیاز دارد. در کسب‌وکارهای اصلی – که شامل تولید و توزیع انرژی می‌شود – شرکت‌ها در حال تقلا برای پرداختن به عدم قطعیت‌ها و پیش‌بینی‌ناپذیری موجود در تغییر سریع خط‌مشی‌ها از نیروی هسته‌ای نیازهای در حال افزایش انرژی‌های تجدیدپذیر و همچنین احتمال تغییرات قانونی هزینه‌بر در قیمت کربن و همچنین نیروگاه‌های پشتیبان آلاینده هستند. در همین حال، فناوری جدید به آرامی در حال تغییر شکل بخش انرژی است. هزینه‌های در حال کاهش انرژی خورشیدی، به‌طور بی‌سابقه‌ای از ارزش صرفه‌جویی به مقیاس آن کاسته تا جایی که تولید پراکنده برق توجیه اقتصادی بیشتری پیدا کرده است. همچنین پدیده دیجیتالی شدن، بخش‌های سنتی کسب‌وکار را از دور خارج کرده و شیوه‌های جدیدی را به میدان آورده است. البته صنعت انرژی در نیاز به مدیریت همزمان افق‌های جدید و میراث ارزشمندش، تنها نیست. در صنعت خودرو نیز که تا پیش از این سرمایه‌گذاری‌ها بر تولیدات متمرکز بود، اکنون تمرکز به سمت ارائه خدمات مانند به اشتراک‌گذاری و کرایه خودرو در حال تغییر است. فناوری‌های دیجیتال و ارتباطی در حال پیشبرد نوآوری در ارتباطات برای وسایل نقلیه، خودروهای بی‌سرنشین و سیستم‌های اطلاعاتی خودروها هستند. در بخش بانکداری بین‌الملل، دیجیتالی شدن به نقطه اوج خود رسیده است به‌گونه‌ای که براساس تحلیل‌های انجام شده انتظار می‌رود تا پایان این دهه بین یک‌سوم تا نیمی از کل درآمدهای حاصل از پرداخت در بانک‌های اروپایی به‌صورت دیجیتالی حاصل شود. با ظهور رقبای دیجیتال، بانک‌های سنتی تحت فشار بیشتری هستند تا ضمن توسعه مدل‌های کسب‌وکار جدید، روابط ارزشمند با مشتریان خود را حفظ کنند.
در مقاله‌ای با عنوان «چرا چابکی سازمانی بازگشت سرمایه به دنبال دارد؟» که توسط مک‌کینزی منتشر شده است، یافته‌های تحقیقات جدید نشان می‌دهد که آن نوع چابکی سازمانی که مورد نیاز بسیاری از صنایع است، مستلزم برقراری تعادل بین سرعت و ثبات است. این محققین همچنین با ارائه شواهد و آمار ثابت کرده‌اند که شرکت‌هایی که بتوانند به چنین تعادلی دست یابند، به‌طور شگفت‌انگیزی عملکرد قوی‌تر و سلامت سازمانی بیشتری از خود نشان می‌دهند. ما نیز در این مقاله به‌طور نزدیکی با طیف گسترده‌ای از صنایع انرژی کار کرده‌ایم تا دریابیم چگونه این بخش می‌تواند بر چالش‌های خود در حوزه چابکی سازمانی فایق آید. چیزی که در پایان تحقیقات حاصل شد نه‌تنها مسیر را برای چابکی سازمانی روشن‌تر ساخت، بلکه فرصت‌ها و چالش‌هایی که در این مسیر وجود دارند را نیز مشخص کرد. این مقاله شرح می‌دهد که چگونه شرکت‌های آینده‌نگر‌تر در صنعت انرژی کارها را در چهار حوزه کلیدی به شیوه‌ای متفاوت انجام می‌دهند. این چهار حوزه عبارت است از: درک فرصت‌ها، به چنگ آوردن فرصت‌ها در رقابت با کسب‌وکارهای تازه‌کار و قدیمی، فراتر رفتن از مرزهای سنتی تجاری و خلق یک طراحی سازمانی جدید و شیوه‌های نوین برای تعادل‌ بخشیدن به دو مولفه انعطاف‌پذیری و ثبات.

۱- درک چابک فرصت‌ها
بسیاری از شرکت‌های فعال در صنعت انرژی در برابر به‌کارگیری ایده‌های جدید دارای مقاومت ذهنی بالایی هستند. باوجود اینکه در عصر شبکه‌های اطلاعاتی و جمع‌سپاری به سر می‌بریم، زیرساخت‌های جست‌وجوی اطلاعات آنها اغلب به اندازه کافی توسعه نیافته است و آنها کماکان بر شیوه‌های سنتی و اغلب تک‌بعدی جمع‌آوری اطلاعات بازار متکی هستند. جمع‌آوری چابک اطلاعات، بستر مناسب‌تری برای تصمیم‌گیری‌های راهبردی و همچنین یک جریان متنوع‌تر از ایده‌ها را برای نوآوری ایجاد می‌کند. به همین دلیل شرکت‌های پیشروی صنعت انرژی، پایگاه‌های اطلاعاتی و بازوهای سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر (VC) خود را در جاهایی مانند سیلیکون ولی (منطقه‌ای در کالیفرنیای ایالات متحده آمریکا که قطب صنعت فناوری اطلاعات دنیا است) مستقر می‌کنند تا بتوانند به‌طور نظام‌مند نوآوری‌های خویش در حوزه فناوری را بیازمایند، ایده‌های جدید را جست‌وجو کنند و جریان‌های اطلاعاتی را از طریق سرمایه‌گذاری‌هایی که در کسب‌وکارهای نوپا در حوزه انرژی کرده‌اند، به سوی خود سرازیر کنند. در همین حال که انرژی از شکل یک کالای اقتصادی به یک محصول بسته‌بندی شده در اطلاعات تغییر ماهیت می‌دهد، ایجاد مهارت‌های دیجیتالی برای ایجاد ارزش اطلاعات مشتریان، اهمیت بیشتری خواهد یافت.
ایده‌های جدید برای استخراج امکان‌های دیجیتالی جدید از جاهای مختلف و غیرقابل‌پیش‌بینی شرکت شما سر بر خواهد آورد. از این رو شرکت‌های صنعت انرژی و دیگر کسب‌وکارهای سنتی نیاز دارند رویکردهای پذیرای نوآوری به روز مانند رقابت‌ها و هکاتون‌ها , را به‌کار گیرند تا از این طریق خلاقیت و پلت‌فرم‌های آنلاین را برای مدیریت جریان ایده‌هایی که از سطوح پایینی سازمان حاصل می‌شود، فعال کنند.

۲- به چنگ آوردن فرصت‌ها
ایده‌های تازه صرفا نقطه آغاز کار هستند و شرکت‌ها باید فرصت‌های نوظهوری که پدیدار می‌شوند را به چنگ آورند. همانند بسیاری از صنایع دیگر، شرکت‌های فعال در صنعت انرژی اغلب مبنای تصمیم‌گیری‌ها و تخصیص منابع‌شان را بر سبک ایستای برنامه‌ریزی مالی قرار می‌دهند که به‌دلیل پویایی‌های طاقت‌فرسای کسب‌وکارهای موجود و همچنین تمرکزات قدرتمند درونی به مانع برمی‌خورد و با تاخیر مواجه می‌شود. هر چند تعدادی از بازیگران انرژی‌های تجدیدپذیر اروپایی و آمریکایی که آنها را با رشد قابل توجه کسب‌وکارشان می‌شناسیم، از نوآوری در حوزه مالی برای جذب منابع خارجی در شرایط مطلوب بهره می‌گیرند. برخی از آنها شرکت‌های Yield Co را تاسیس می‌کنند تا از این طریق دارایی‌های تجدیدپذیر را برای فروش به سرمایه‌گذاران حقیقی و حقوقی دسته‌بندی کنند یا انواعی از مشارکت در سرمایه‌گذاری مانند صندوق‌های بازنشستگی را ایجاد می‌کنند.
ما همچنین اخیرا شرکت‌هایی را در صنعت انرژی مشاهده کرده‌ایم که به بازطراحی فرآیندهای‌شان برای دنبال کردن فرصت‌های در حال رشد پرداخته‌اند:
• فرآیند تخصیص بودجه بالا به پایین در یک شرکت صنعت انرژی به‌طور عمیقی به نظرات سهامداران داخلی گره خورده بود و عملا جایی برای پروژه‌های نوآورانه باقی نمانده بود. این شرکت دریافت که اصلاح فرآیند بودجه‌بندی‌اش بهترین مسیر برای دستیابی به فرآیند پویای تخصیص منابع مالی است. اکنون آنها بخشی از بودجه‌شان را برای پروژه‌های جدید کنار می‌گذارند و یک فرآیند تخصیص کارآمدتر را مستقر کرده‌اند تا اطمینان حاصل شود ایده‌های برتر حتما به منابع مالی دست می‌یابند و ایده‌های شکست‌خورده و ضعیف سریعا از دور خارج می‌شوند.
• یک شرکت صنعت انرژی عظیم دیگر چارچوبی برای امتیازدهی پروژه‌ها بر اساس مشخصات «ریسک/ بازگشت سرمایه» آنها ایجاد کرد. در این چارچوب بیش از ۱۵۰ پروژه شناسایی شدند که ضمن داشتن ریسک کمتر، بازگشت سرمایه بیشتری را نیز ایجاد می‌کردند که می‌توانست عملکرد شرکت را در سناریوهای رشد آرام‌تر تقویت کند. به این ترتیب سطح کلی ریسک پروژه‌ها با شناسایی پروژ‌ه‌هایی که با دارا بودن نرخ بازگشت سرمایه و ریسک نسبتا متوسط برای شرایط بازار قوی‌تر مناسب بودند، متعادل شد. حال این شرکت می‌تواند با استفاده از سیستم امتیازدهی که به عنوان راهنما عمل می‌کند، به سرعت به توسعه بخش‌های مختلف بازار پاسخ بدهد.
• یک شرکت اروپایی فعال در صنعت انرژی کمیته‌ای را ایجاد کرده است که در آن یک عضو مستقل و خبره در امور مالی تصمیمات سرمایه‌گذاری را مورد ارزیابی قرار می‌دهد تا از وقوع سوگیری در تصمیمات جلوگیری شود و اولویت‌های تصمیم‌گیری بی‌طرفانه و شفاف باشند. در سطح عملیاتی، شرکت به تولید نمونه اولیه سریع‌تر روی آورده است. یک فرآیند «مرحله‌ای ایده تا بازار » به آنها کمک می‌کند تا تصمیمات از جنس «قبول/ رد» را سریع‌تر اتخاذ کرده و نمونه را تولید کنند. یکی از آنها شامل ویدئوهایی آموزشی برای مشتریانی است که مصرف انرژی آنها به‌طور محسوسی افزایش یافته و قرار است که یک شوک در قبوض انرژی‌شان را تجربه کنند. این ویدئوها باعث شده است تا میزان از دست دادن مشتریان تا ۸۰ درصد مقدار پیش‌بینی شده کاهش یابد. بر مبنای این موفقیت، شرکت اقدام به تولید ویدئوهای مختلف برای مشتریانی کرده است که به‌دلیل هزینه‌های در حال افزایش مصرف انرژی‌شان در معرض قطع انشعاب هستند.

۳- فراتر رفتن از مرزهای شرکت
یک سوگیری درونی اغلب موجب می‌شود که رهبران شرکت‌های فعال در صنعت انرژی نسبت به اشتراک گذاشتن استعداد و دانش عملیاتی‌شان یا نگریستن به ورای مرزهای شرکت‌شان بی‌میل باشند. این امر از شکل‌گیری همکاری با فعالان خارج از صنعت انرژی جلوگیری می‌کند. در زمانه‌ای که شرکت‌های فعال در صنعت انرژی نیاز دارند با بازیگرانی که قدرت در حال رشد مشتریان را درک کرده‌اند همکاری کنند، این یک خطای نابخشودنی است. راندن بر امواج تغییر به معنای همکاری به شیوه‌های جدید با اکوسیستم وسیع‌تری است که در این حوزه شکل گرفته است. بسیاری از شرکت‌ها مجبور خواهند شد که در مورد مرزگذاری‌های‌شان و حتی کسب‌وکاری که در آن به فعالیت می‌پردازند، تجدیدنظر کنند. اگر چه به‌طور طبیعی رهبران صنعت انرژی سال‌هاست که از تضعیف قدرت و جایگاه‌شان و همچنین تغییر مرزهای این بخش به دیگر صنایع از طریق گسترش ارتباطات دیجیتال واهمه دارند، اما اکنون زمان آن است که شرکت‌های پیشرو فعال در صنعت انرژی خود پذیرای این تغییرات باشند. این می‌تواند به صورت اشکال جدید همکاری‌های متن باز ، مشارکت‌ها یا سرمایه‌گذاری جزئی در کسب‌وکارهای نوپا و همکاری با افراد هوشمندی که در بازارهای گوشه فعالیت دارند، انجام پذیرد تا از این طریق شرکت‌های صنعت انرژی بتوانند از محدوده قبلی خود خارج شوند و به طیف گسترده‌تری از خروجی‌ها که فراتر از اهداف قراردادی‌شان است، دست یابند.
برای مثال یکی از شرکت‌هایی که آن را می‌شناسیم با یک سرمایه‌گذار ریسک‌پذیر (VC) شریک شده است تا از این طریق امکان حضور در فضای کسب‌وکارهای نوپا در صنعت انرژی را پیدا کند و ایده‌های نوظهوری که نیاز به منابع مالی دارند را رصد کند. در حال حاضر این شرکت حقوق لازم برای سرمایه‌گذاری در شرکت‌های زیرمجموعه سرمایه‌گذار ریسک‌پذیر را پیدا کرده است که بسیاری از آنها بر مبنای بسترهای دیجیتال ایجاد شده‌اند.
شرکت‌های فعال در صنعت انرژی همچنین بهتر است شبکه‌هایی را ایجاد کنند تا به مشتریان، تامین‌کنندگان و شرکای صنعتی کمک کند، مهارت‌های تکمیلی‌شان را به اشتراک بگذارند. این نه‌تنها شامل حجم عظیمی از اطلاعات بازار و نیازها و ترجیحات مشتریان می‌شود، بلکه طیف گسترده‌ای از حق امتیازهای انحصاری را نیز دربرمی‌گیرد. اینها دارایی‌های ارزشمندی است که می‌تواند برای تبادل اطلاعات و همکاری با کسب‌وکارهای نوپا به‌کار گرفته شود.

۴- طراحی سازمانی متعادل
زیربنای تمامی مواردی که قبلا ذکر شد را باید یک طراحی سازمانی تشکیل دهد که برای تیم‌های حل مساله سریع و چابک، بستری پایدار از کارکردهای اصلی را ایجاد کرده است. برای درک چگونگی این فرآیند، تجربه یکی از شرکت‌ها را مثال می‌زنیم که به سرعت وارد حوزه انرژی‌های تجدیدپذیر شده است. این شرکت با راه‌اندازی یک واحد کسب‌وکار انرژی تجدیدپذیر به صورت مستقل که فرهنگ سازمانی و ویژگی‌های آن مشابه کسب‌وکارهای نوپا بود، کارش را شروع کرد. تیم‌های پیشرو به سرعت کار کردند تا الزامات قانونی را برآورده سازند، امکان مشارکت در پروژه‌ها را ارزیابی کنند و نظام‌های تعرفه‌ای را برای تعیین قیمت‌ها مدلسازی کنند، اما آنها در گسترش کسب‌وکارشان به مشکل برخوردند، از این‌رو مدیران ارشد این شرکت تصمیم گرفتند تا مجددا به ارزیابی زنجیره ارزش واحد کسب‌وکار انرژی تجدیدپذیر بپردازند تا وضعیت ریسک‌ها و بازگشت سرمایه آن را شفاف‌تر کنند. مدیران از جنبه‌های زیر به این موضوع پرداختند:
• تامین مالی پروژه: واحد مالی مرکزی شرکت سرمایه‌گذاران حقوقی را شناسایی کرد که به دنبال بازگشت سرمایه در بخش انرژی‌های تجدیدپذیر بودند و تمایل داشتند در پروژه‌های منفرد به سرمایه‌گذاری بپردازند.
• مدیریت ریسک و معاملات: متخصصان به واحد تجدیدپذیر جدید کمک کردند تا با ایجاد یک مشارکت در سرمایه‌گذاری‌ها، ضمن تقسیم کردن ریسک‌های مالی، الزامات دولتی را از طریق مشارکت‌ها و مالکیت‌های محلی تامین کنند.
• فرهنگ سازمانی: شرکت با یک رویکرد خطی و یک پروژه در هر زمان که از مرکز هدایت می‌شد، شروع به‌کار کرد. این سبک به تدریج به سبک تصمیم‌گیری محلی تغییر کرد، به‌طوری که تیم‌های پروژه خود مسوولیت کامل مدیریت عملکرد اعضای را به عهده گرفتند، درحالی‌که بخش‌های بالادستی بر توانمندسازی و به اشتراک‌گذاری الگوهای موفق متمرکز شدند. در نتیجه تیم‌ها خودشان را با فضای رقابتی وفق دادند، درحالی که ارزش‌های اصلی شرکت مانند برتری فنی و سطوح بالای عمل‌گرایی کماکان به عنوان چارچوب هدایت‌کننده باقی ماند. سبک ترکیبی طراحی سازمانی که در حال ظهور است، نه فقط کسب وکارهای انرژی‌های تجدیدپذیر را به پیش می‌راند، بلکه در بخش‌های قدیمی‌تر صنعت انرژی نیز تأثیرات مثبتی ایجاد کرده است.

نظر بدهید