نوآورترین شرکت‌های سال ۲۰۱۶

0
352

این گزارش که برگرفته از یازدهمین پیمایش سالیانه BCG در خصوص حوزه‌های نوآوری و رتبه‌بندی نوآورترین شرکت‌ها در سال ۲۰۱۶ است، نشان می‌دهد که استفاده صرف از فناوری برای حفظ مزیت‌های نوآورانه دیگر در چشم‌انداز شرکت‌های فناورانه نیست. سرعت تغییر فناوری سریعتر از هر زمانی در گذشته می‌باشد؛ به طوری که ما شاهد توسعه سریعتر فناوری و تأثیر فناوری‌های جدید در تقریباً همه جنبه‌های کسب و کار هستیم. برای حفظ این موقعیت، فناوران و شرکت‌های سنتی باید به طور یکسان و پیوسته به دنبال فناوری‌های جدید و پس از آن استفاده از آنها در فعالیت‌هایشان به منظور تحقق بخشیدن پتانسیل بازار این گونه نوآوری‌ها باشند.
نوآورترین شرکت‌ها آن‌هایی هستند که در مسیر نوآوری خود از تجزیه تحلیل داده‌ها استفاده می‌نمایند. با استفاده از ابزار مناسب، از هر شرکتی و از هر صنعتی داده‌های لازم را گردآوری کرده و بر پایه فهم حاصله از تجزیه تحلیل آنها، پایه‌های نوآوری در محصولات و روش‌ها را بنا می‌کنند. سه عامل برای موفقیت در نوآوری وجود دارد: استفاده از فناوری‌های مناسب، ارزش یکسان قائل شدن برای نوآوری‌های داخلی و بیرونی و هم‌راستا بودن طرح‌های نوآوری از لحاظ استراتژیک با اهداف کسب و کار.
در حالی که در گذشته بسیاری از شرکت‌ها نسبت به نوآوری‌هایی که به اصطلاح “در اینجا اختراع نشده است” نوعی مقاومت داخلی نشان می‌دادند، اما امروز به صورت گسترده و رو به رشدی به دنبال راه‌های متعدد برای پیوند بهترین نوآوری‌های داخلی و بیرونی می‌باشند. شرکت‌های مختلف از روش‌های مختلف استفاده می‌کنند: برخی نوآوری‌های بیرونی را به تملک می‌آورند، در حالی که دیگران با استفاده از برخی ترتیبات تجاری مانند کسب مجوز برای دسترسی به ایده‌ها و مالکیت معنوی بهره می‌برند. آنها از ابزارهای مختلف مانند شتابدهنده‌ها، مراکز رشد، آزمایشگاه‌های نوآوری و سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز شرکتی برای کسب موقعیت‌های حداقلی در استارتاپ‌‌ها و شناخت اولیه نسبت به بازارهای جدید، روندها و فناوری‌ها استفاده می‌کنند.

مقدمه
با یک مرور سریع بر ۵۰ شرکت مندرج در فهرست نوآورترین شرکت‌ها در سال ۲۰۱۶، تأثیر انقلاب دیجیتال مشخص می‌گردد (به شکل ۱نگاه کنید). غول‌های فناوری یک بار دیگر از رتبه‌های بالا دور مانده‌اند، شرکت‌هایی مانند Uber و Airbnb که تحولات بزرگی در عرصه دیجیتال ایجاد کرده‌اند، به لیست پیوسته‌اند و نقش رو به گسترش نوآوری‌های دیجیتالی در حضور برخی از تولید‌کنندگان سنتی و فرآیند محور مانند جنرال‌الکتریک و دایملر به روشنی نمایان شده است. یازدهمین پیمایش سالیانه BCG در خصوص حوزه‌های نوآوری نشان می‌دهد که استفاده صرف از فناوری برای حفظ مزیت‌های نوآورانه دیگر در چشم‌انداز شرکت‌های فناورانه نیست.

چالش‌های نوآوری بیرونی

سرعت تغییر فناوری محور سریعتر از هر زمانی در گذشته می‌باشد؛ به طوری که ما شاهد توسعه سریعتر فناوری و تأثیر فناوری‌های جدید در تقریباً همه جنبه‌های کسب‌و‌کار (‌و همچنین زندگی روزانه) هستیم. برای حفظ این موقعیت، فناوران و شرکت‌های سنتی باید به طور یکسان و پیوسته به دنبال فناوری‌های جدید و پس از آن استفاده از آن‌ها در فعالیت‌هایشان به منظور تحقق بخشیدن پتانسیل بازار این گونه نوآوری‌ها باشند. این‌ها دو چالش اساسی و مجزا می‌باشند: پیدا کردن و توسعه دادن.
ابتدا، چالش‌های پیدا کردن نوآوری‌های جدید را در نظر بگیرید. در دل معادن سنگ‌های قیمتی وجود دارد، لکن طلای کاذب نیرز به وفور یافت می‌شود، هیجان انگیز‌ترین کشف، یافتن الماسی در دل سنگی سخت است؛ این همان استفاده غیر منتظره از یک فناوری جدید است. توانایی اکتشاف و جدا کردن سنگ با ارزش از کوارتز، نکته‌ای است که اکثر مدیران در پاسخ به نظر سنجی ما بر این باورند که شرکت‌هایشان می‌تواند از آن طریق پیشرفت کنند.
یک راه حل کمک گرفتن از ابزارهای تحلیل داده است که می‌تواند بهره‌وری نوآوری‌ها را مثلاً با شناسایی روندها و جهت‌گیری‌های جدید از منابع بیرونی مختلف تقویت نماید. بهره‌برداری از داده‌ها از منابع مختلف (مانند اطلاعات جهانی ثبت اختراع و تامین مالی سرمایه‌گذاران مخاطره‏پذیر) به مدیران شرکت‌ها کمک کرده که درک بهتری از گستره فرصت‌های پیش‌رو و احتمال وقوع نوآوری در محصول و مدل کسب‌و‌کار و حرکت به سوی حوزه‌های دیگر داشته باشند.

غلبه بر مقاومت داخلی

آوردن محصولات یک فناوری جدید به بازار به خودی خود یک چالش است. بسیاری از شرکت‌ها نسبت به نوآوری‌هایی که “در اینجا اختراع نشده است” نوعی مقاومت داخلی دارند. راه‌هایی برای پیوند بهترین نوآوری‌های داخلی و بیرونی وجود دارد. شرکت‌های مختلف از روش‌های مختلف استفاده می‌کنند. برخی نوآوری‌های بیرونی را به تملک می‌آورند (‌سیسکوسیستم یک مثال بارز است)، در حالی که دیگران با استفاده از برخی ترتیبات تجاری مانند کسب مجوز برای دسترسی به ایده‌ها و مالکیت معنوی بهره می‌برند (کاری که بیشتر در حوزه مراقبت‌های بهداشتی رایج است). تولید کنندگان، خرده فروشان، موسسات مالی و دیگران، با هدف بهره‌برداری از نوآوری مبتنی بر فناوری، مکان‌های خرید و فروشی را در مراکز فناوری مانند سیلیکون ولی و بوستون راه‌اندازی نموده‌اند. در سال‌های اخیر، شرکت‌های بزرگ برای همگامی با استارتاپ‌ها، سرمایه‌گذاری مخاطره‏آمیز شرکتی و حمایت از مراکز رشد و شتاب دهنده‌ها را پیگیری نموده‌اند. تمام این رویکردها، روش‌های مناسب برای غلبه بر طرز فکر “اینجا اختراع نشده ” می‌باشد، اما به‌کارگیری این روش نیازمند آن است که در شرایط مناسب به کار برده شود.

نوآورترین شرکت های سال ۲۰۱۶| شکل ۱
monitoreconomy_ir-innovative-firms

ایجاد ارزش از طریق نوآوری
آنچه در نهایت موجب ایجاد ارزش می‌گردد، نوآوری است. مشتریان به محصولات و مدل‌های کسب‌و‌کار جدید هجوم می‌آورند. سرمایه‌گذاران پیشنهاد جریانات جدید درآمدی را می‌دهند. مورد Under Armour را در نظر بگیرید که در جایگاه بیست و دوم لیست نوآورترین شرکت‌های سال ۲۰۱۶ قرار گرفته است. این شرکت، برترین شرکت برتر حوزه مد و اشیاء لوکس در مطالعه BCG در خصوص ارزش‌آفرینان سال ۲۰۱۶ است. بازگشت سرمایه سهامداران برای دوره پنج ساله ۲۰۱۱ تا ۲۰۱۵ در این شرکت ۵/۴۲ درصد بوده است.
Under Armour را تنها به عنوان یک شرکت پوشاک دانستن تا حدودی مثل این است که شرکت اپل را یک شرکت سخت‌افزار بنامیم. همان‌طور که اپل بر مبنای توانمندسازی کاربران نوآوری می‌کند، نوآوری Under Armour نیز بر مبنای ایده ارتقای ورزشکاران می‌باشد. این شرکت از فناوری در تمام جنبه‌های کسب‌و‌کارش استفاده می‌کند که منجر به ساخت محصولات با عملکرد تحسین‌برانگیز شده است. این شرکت اخیراً کسب‌و‌کار مخاطره‌آمیز جدیدی به نام Under Armour Connected Fitness را راه‌اندازی نموده‌ که ترکیبی از منابع داخلی و اخذ شده از بیرون می‌باشد. در این کسب‌و‌کار جدید آن‌ها به دنبال این بوده‌اند که عملکرد و تناسب اندام را از طریق اکوسیستمی از دستگاه‌های دیجیتال، ابزار و داده‌ها تغییر دهند، به طوری که به کاربران برای برنامه‌ریزی، نظارت، تنظیم و بهبود تناسب اندام و فعالیت‌های ورزشی‌شان کمک می‌نماید. Under Armour دارای ۱۷۵ میلیون کاربر در جامعه تناسب اندام می‌باشد که بنا به گزارشات منتشر شده هر روز ۱۲۵،۰۰۰ کاربر جدید به این جامعه اضافه می‌گردد.
از طرفی بنیان‌گذار و مدیر عامل شرکت، کِوین پلانک ، ماده‌ای اختراع نمود که می‌توانست ضمن دفع عرق، باعث شود که بدن در طول تمرینات خشک بماند. در سال ۲۰۱۳، او شرکت MapMyFitness را خریداری نمود که پایه شکل گیری Under Armour Connected Fitness گردید. (او از اپلیکیشن این شرکت هنگام دویدن استفاده کرده بود.) همراه با رشد شرکت، پلانک یک آزمایشگاه نوآوری ایجاد نمود.
پلانک مشتاقانه بر دستیابی و به کارگیری داده، هم برای کاربران محصولات Under Armour و هم برای برنامه‌های نوآوری و رشد شرکت متمرکز شده است. این شرکت حتی یک کسب‌و‌کار دیگر نیز راه‌اندازی نموده که به برندها امکان دسترسی به جامعه کاربرانش را به عنوان یک راه برای افزایش دیده شدن خود و ایجاد میل در میان مصرف‌کنندگان در مورد تناسب اندام می‌دهد.
شرکت BASF که به طور منظم در فهرست شرکت‌های نوآورانه‌ترین قرار داشته، شرکتی در حوزه محصولات شیمیایی است که به دنبال فرصت‌های نوآورانه خارج از فعالیت‌های معمول خود می‌گردد. این شرکت یک شرکت تابعه به‌خصوص به نام BASF New Business راه انداخته است که “روند بلندمدت و موضوعات نوآورانه صنعت و جامعه را دنبال می‌نماید، رشد بالقوه آن‌ها را تجزیه و تحلیل نموده و همچنین تناسب حوزه‌های بالقوه کسب‌و‌کار جدید با BASF را چک می‌نماید”. یک تیم جهانی استعدادیابی و رشددهی، حوزه‌های کسب‌و‌کار جدید و امکان توسعه تخصص شیمیایی و فناورانه‌ی BASF را ارزیابی می‌نماید. بخشی از شرکت به نام External Innovation Verbund به تسهیل ارتباطات با منابع بیرونی بالقوه برای نوآوری می‌پردازد.
به رغم گسترش سازمان‌های بزرگ، چندمحصولی، چندبخشی و چند ملیتی، شرکتی مانند BASF موفق به مدیریت حفظ نیروی حیاتی نوآورانه شده است. آن‌ها راه‌هایی برای به کارگیری مزایای انقلاب‌های داده و دیجیتال، برای تحول در صنایع خود یافته‌اند. فرصت‌های زیادی برای بسیاری از دیگر شرکت‌ها برای پیروی از الگوی مشابه جهت تحول در عملکرد نوآوری‌شان وجود دارد.

ایجاد یک شبکه نوآوری گسترده‌

چند سال قبل صنایع اتوماتیک Brooks که یکی از تأمین‌کنندگان پیشرو تجهیزات و قطعات صنعت نیمه‌هادی است، به دنبال جریان درآمدی جدید بود. رشد دوره‌ای و آرام، شرکت را بر آن داشت تا به خارج از محدوده کسب‌و‌کار خود توجه کند. از نظر تجزیه‌و‌تحلیل متعارف، می‌توان یک بازار را بر اساس معیارهایی مانند اندازه بازار و توانایی قیمت‌گذاری رتبه‌بندی نمود اما نمی‌توان به یک سوال اساسی جواب داد: اگر مزیت رقابتی نتیجه ترکیبی از موقعیتها و قابلیت‌ها باشد، شرکت Brooks در کدام‌ بازار مجاوری می‌تواند به صورت پایدار موفق باشد؟
تکنیک‌های جدید می‌تواند در پاسخگویی به این سوال کمک نماید. با استفاده از تجزیه‌و‌تحلیل پیشرفته حجم انبوهی از داده‌ها، شرکت سریعاً به ایده‌ای دست ‌یافت. فناوری شرکت Brooks در ذخیره‌سازی نمونه بافت‌های حساس فاسد شدنی بسیار پیشرفته بود و این می‌توانست تغییر بزرگی را ایجاد نماید؛ اما صنعت علوم زیستی بسیار نسبت به صنایع نیمه‌هادی متفاوت بود. این امر سبب ایجاد سوال دیگری شد: بهترین راه برای ورود به آن بازار چیست؟. شرکت Brooks به دنبال ورود سریع به این بازار از طریق خرید مجموعه‌ای از شرکت‌های صاحب فناوری در صنعت علوم زیستی بود. این روش سبب گردید تا شرکت به طور دقیقی گسترش یابد. نتایج این استراتژی مثبت بوده است. کسب وکار علوم زیستی شرکت به رشد خود ادامه داد و در حال حاضر ۲۰ درصد از درآمد شرکت را به خود اختصاص داده است.

بهره‌برداری یا از دست دادن منابع بیرونی

عملکرد نوآوران قوی در ایجاد یک شبکه گسترده نوآوری در مقایسه با نوآوران ضعیف بسیار چشمگیرتر است؛ چرا که آن‌ها به دنبال نوآوری‌های بالقوه هستند (شکل ۲). همچنین آن‌ها در استفاده از منابع داده موفق‌ترند. شرکت‌های نوآور قوی نه تنها از داده‌های خود بلکه از منابع بیرونی مانند الگوهای جهانی، مطالعات علمی و داده‌های صندوق‌های سرمایه‌گذاری مخاطره‌پذیر نیز استفاده می‌نمایند (شکل ۳). علاوه بر این، نوآوران قوی در مراحل مختلف نوآوری، از شناسایی ایده‌های جدید تا اخذ تصمیم‌های سرمایه‌گذاری، از منابع داده‌های بیرونی استفاده می‌نمایند (شکل ۴).

monitoreconomy_ir-innovative-firms-1
شکل ۲. نوآوران قوی یک شبکه گسترده نواوری ایجاد می‌نمایند

بهترین نوآوران قوی در بهره‌برداری از نوآوری‌های بیرونی برای دستیابی به اهداف مختلف مهارت دارند:
• یافتن دیگر دست‌آوردهای بزرگ
• ارتباط با استارتاپ‌ها و مخترعان پیشرو جهت سرعت بخشیدن به نوآوری
• ساخت شبکه‌های همکاری جهت پیشرو بودن در فناوری
• بررسی تأثیر فناوری‌های جدید در کسب‌و‌کار
• شناسایی فرصت‌های رشد مجاور
• رسیدن به یک موقعیت رهبری فناورانه

monitoreconomy_ir-innovative-firms-2

شکل ۳. نوآوران قوی در استفاده از منابع داده چندگانه در فرآیند نوآوری مهارت دارند.

بر اساس یافته‌های شرکت Brooks، مقادیر داده زیادی برای کمک به نوآوران جهت بررسی استراتژی‌های نوآوری، در دسترس می‌باشد. البته این امر به خودی خود مشکل ساز است. ابتدا بایستی داده‌های موجود و منابع آن‌ها را شناسایی نمود. چالش بزرگ‌تر بعدی مرتب‌سازی، سازماندهی و استخراج ایده قابل استفاده از میلیون‌ها فایل (یا صفحه) از انباره‌های مختلف، پایگاه داده‌ها، وب سایت‌ها و منابع دیگر می‌باشد. پیچیدگی این مسئله هنگامی که به دنبال جریان‌ها و موضوعات خاص در منابع مختلف و متعدد هستیم، بسیار بیشتر خواهد بود.

monitoreconomy_ir-innovative-firms-3
شکل ۴. نوآوران قوی از داده‌های بیرونی در فرآیند نواوری استفاده می‌نمایند

تهیه تجزیه‌و‌تحلیل‌های نوآوری
با افزایش حجم داده‌ها، پیچیدگی ابزارهای تجزیه‌و‌تحلیل نیز افزایش می‌یابد. یک شرکت فرضی را در نظر بگیرید که به فعالیت در زمینه امنیت سایبری علاقه‌مند است. این شرکت ممکن است در ابتدا تمایل به دانستن شکل سرمایه‌گذاری در این بخش باشد: کاربردهای کلیدی، فناوری‌های مورد نیاز، مهمترین بازیگران در این فناوری و تغییرات روند سرمایه‌گذاری. این امر نیاز به داده‌های بسیاری زیادی از سال ۲۰۱۱ تا ۲۰۱۵ دارد. در این بازه شرکت‌های سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز بیش از ۵۱۷ میلیارد دلار در شرکت‌های امنیت سایبری سرمایه‌گذاری نموده‌اند.
شکل ۵ مثالی از چگونگی تجسم و تجزیه‌و‌تحلیل این داده‌ها را نشان می‌دهد. این تحلیل معنایی ۱۰ فناوری از زیر مجموعه‌های امنیت سایبری مانند مدیریت هویت و تعیین زمان واقعی تهدیدات را نشان می‌دهد.

monitoreconomy_ir-innovative-firms-4                                   شکل ۵. حوزه‌های کلیدی سرمایه‌گذاری در صنعت امنیت سایبری

این تصویر کلی تنها یک آغاز است؛ ممکن است مدیران اجرایی وارد جزئیات اطلاعات هر شرکت شده تا از نقاط مستعد سرمایه‌گذاری و شرایط مطلوب شراکت یا تصاحب آگاهی یابند. شرکت‌ها می‌توانند با استفاده از ترکیب فهم حاصل از داده‌های سرمایه‌گذاری با الگوها، رسانه‌های اجتماعی، نشریات علمی و طیف گسترده‌ای از منابع دیگر تصمیمات استراتژیک آگاهانه‌ای بگیرند. برای شرکت‌ها در صنایعی که تحت تغییرات فناورانه هستند، تجزیه‌و‌تحلیل نوآوری می‌تواند یک ابزار کلیدی جهت همراهی با تغییرات فراهم نماید. به عنوان مثال یک شرکت شیمیایی معتبر جهت درک بهتر فرصت‌های سرمایه‌گذاری در انرژی‌های تجدیدپذیر و یک شرکت پیشرو مخابراتی جهت آگاهی از توسعه محصولات جدید از تجزیه‌و‌تحلیل نوآوری استفاده نموده‌اند.
تجزیه‌و‌تحلیل نوآوری می‌تواند در طیف گسترده‌ای از شرایط جهت کمک به تعیین مسیر و استراتژی، به کار گرفته شود. در سال ۲۰۱۶، مدیران شرکت‌های Microsoft، Washington Roundtable و Business Council of British Columbia جهت بررسی امکان همکاری اقتصادی بیشتر بین مناطق سیاتل و ونکوور گرد هم آمدند. هدف از این طرح، ظهور مراکز نوآوری در سراسر جهان بود و مدیران تجاری و دولت‌مردان در سیاتل و ونکوور وعده ایجاد بنیانی قوی برای نوآوری و دارایی‌های نوآورانه را دادند.
تجزیه‌و‌تحلیل نوآوری، اطلاعات و جزئیاتی باورنکردنی ارائه می‌دهد. به عنوان مثال داده‌های به دست آمده از LinkedIn نشان داد ارتباط کمی میان مردم سیاتل و ونکوور وجود دارد و این امر جریان ایده را میان این دو شهر با مشکل مواجه می‌سازد. برای اعضای LinkedIn در ونکوور، ارتباط با اعضای سیاتل کمتر از ۱٪ از کل ارتباطات بود و برای مردم سیاتل، ارتباط با مردم ونکوور فقط ۰.۴٪ از ارتباطات را به خود اختصاص داده بود. داده‌های تامسون رویترز نشان داد که مؤسسات آموزشی در هر دو شهر تحقیقات آکادمیک سایر مناطق را بیشتر دنبال می‌کنند. همچنین داده‌های به دست آمده از پایگاه‌ داده‌های سرمایه‌گذاری نشان داد که در دسترس نبودن سرمایه محلی برای سرمایه‌گذاری یکی از مشکلات این مناطق است. این اطلاعات و سایر آمار به دست آمده از تجزیه‌و‌تحلیل‌ها کمک نمود چالش‌های پیش‌رو در این دو شهر مشخص گردیده و تلاش‌ها برای ایجاد مسیر نوآوری جهت‌دار گردد.
نوآورترین شرکت‌ها آن‌هایی هستند که در مسیر نوآوری خود از تجزیه‌و‌تحلیل داده‌ها استفاده می‌نمایند. با استفاده از ابزار مناسب می‌توان از هر شرکتی و از هر صنعتی داده‌های لازم را گردآوری کرده و بر پایه فهم حاصله از تجزیه‌و‌تحلیل آن‌ها، پایه‌های نوآوری در محصولات و روش‌ها را بنا نمود.

تبدیل نوآوری بیرونی به داخلی

” مهم نیست چه کسی هستید، اغلب باهوش ترین افراد برای شخص دیگری کار می‌کنند”، این جمله‌ای است که بیل جوی موسس سان میکروسیستمز بیش از یک ربع قرن پیش گفته است. از آنجایی‌که بسیاری از نوآوری‌های امروز مرهون فناوری است، مخصوصاً فناوری دیجیتال، قانون جوی به این معمای دو مجهوله می پردازد: این شرکت‌ها چگونه (و کجا) دنبال بهترین ایده‌ها می‌گردند و چگونه (و کجا) این ایده‌ها را به واقعیت‌های عینی کسب‌وکار با جریان عایدی‌ها و درآمدهای قابل‌توجه تبدیل می‌کنند؟
در این بخش به سوال دوم می‌پردازیم مخصوصاً ظهور مدل‌های جدید و کاربردی برای توسعه نوآوری بیرونی و نیاز به مدیریت منابع داخلی و بیرونی.

ضرورت نوآوری بیرونی

شرکت‌ها از طریق انواع مکانیسم‌ها از جمله تملّک، شراکت، سرمایه‌گذاری مشترک و فعالیت تحت لیسانس به نوآوری‌های بیرونی شرکتی در سطح گسترده‌ای دسترسی پیدا می‌کنند؛ اما امروزه منبع فنی بسیاری از نوآوری‌ها نیاز به دستیابی به فناوری‌های جدید و قابلیت‌های خارج از شرکت و انواع مدل‌های انجام آن مانند سرمایه مخاطره‌آمیز شرکتی، شتاب‌دهنده‌ها و رشد دهنده‌ها و آزمایشگاه‌های نوآوری را افزایش داده است. بدون توجه به منبع نوآوری‌ها بسیاری از شرکت‌ها هنوز هم باید در تلاش برای ایده‌سازی جدید، قابلیت‌ها یا مدل‌های در سازمان خود به ذهنیت” ابتکار صورت گرفته خارج از سازمان ما” غلبه کنند.
سرمایه‌گذاری‌های مشترک، شراکت و همکاری نوع دیگری از روش‌ها هستند. چند مورد وجود دارد که بازار خودرو با شرکت‌های فناور شراکت نموده و وارد عرصه تولید خودروهای خودکار شده‌اند: شراکت فیات کریسلر با گوگل، جنرال موتورز و ولوو با اوبر سه نمونه از این موارد هستند.

تجدید حیات مکانیسم‌ها و مدل‌های نوآوری

تحلیل BCG از ۲۱۰ شرکت برتر- ۳۰ مورد از بزرگترین شرکت‌ها از هفت صنعت (خودرو، صنایع شیمیایی، کالاهای مصرفی، خدمات مالی، رسانه و انتشارات، فناوری ارتباطات و مخابرات) – نشان می‌دهد که افزایش معناداری در استفاده از هر سه این فرآیند‌ها در خلال سال‌های ۲۰۱۰ تا ۲۰۱۵ وجود داشته است (به شکل ۶ نگاه کنید). سرعت روزافزون تغییرات و تکثیر فناوری‌های نوین مدل‌های جدید را به ضرورت رقابتی تبدیل کرده است.
سرمایه‏گذاری مخاطره‌آمیز شرکتی و مراکز رشد طی سالیان همواره تکرار شده‌اند، اما تلاش‌های گذشته اغلب فاقد ارتباطی قدرتمند با استراتژی شرکت پشتیبان بوده‌اند. این موج جدید از مدل‌های نوآوری جایگزین، کاملاً بر پاسخ‌دهی برابر روندهای برهم‌زننده، توانمندسازی مدل‌های کسب‌و‌کار جدید یا توسعه قابلیت‌های فعلی شرکت‌ها متمرکز می‌باشد. مدل‌های جدید با استراتژی‌های نوآوری شرکتی شرکت‌های حمایت‌کننده، نزدیکی و قرابت بسیار بالایی دارند.
بستر صنعت اغلب تعیین می‌کند که کدام رویکرد بهترین انتخاب است. به عنوان مثال، سرعت نوآوری از شرکتی به شرکت دیگر متغیر است. مثلاً جایی که سرعت نوآوری و نیاز به نوآوری بالا باشد، مثل صنایع پیشرفته و پوشاک، شرکت‌ها عمدتاً از شتاب‌دهندها و مراکز رشد استفاده می‌کنند؛ و در مقابل جایی که سرعت نوآوری تا حدودی پایین‌تر باشد، مثل مواد شیمایی، شرکت‌ها به سمت سرمایه‌‏گذاری مخاطره‌آمیز شرکتی حرکت می‌کنند.

monitoreconomy_ir-innovative-firms-5

شکل ۶. شرکت‌ها اغلب از سه ابزار برای نوآوری بهره می‌گیرند

شتاب دهنده‌ها و مراکز رشد عمدتاً بر مراحل اولیه فرآیند نوآوری متمرکز می‌شوند.
سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز شرکتی (CVC): بین ۳۰ شرکت از بزرگترین شرکت‌های هفت صنعت نمونه BCG، استفاده از سرمایه‏گذاری مخاطره‌آمیز شرکتی از ۲۷% در سال ۲۰۱۰ به ۴۰% در سال ۲۰۱۵ افزایش یافته است. بین ده شرکت برتر هر بخش، این رقم از ۴۱% به ۵۷% افزایش داشته است. شرکت‌ها از سرمایه‌گذاری‌های مخاطره‌آمیز برای کسب موقعیت‌های حداقلی در استارتاپ‌‌ها و شناخت اولیه نسبت به بازارهای جدید، روندها و فناوری‌ها استفاده می‌کنند. برخی شرکت‌ها عمدتاً به دلیل درآمد مالی در پی سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز شرکتی هستند اما بسیاری از شرکت‌ها از این سرمایه‌گذاری به صورت استراتژیک با هدف نوآوری‌های بیشتر بهره می‌برند. شرکت‌های دنبال‌کننده سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز شرکتی به دو دسته شرکت‌های کنترل‌کننده سرمایه‌گذاری خود از مرکز و شرکت‌های اختیار‌دهنده به واحدهای کسب‌و‌کار خود جهت مدیریت آن‌ها تقسیم‌بندی می‌شوند.
در طی سه سال اخیر، سرمایه‌گذاری‌های مخاطره‌آمیز شرکتی، چه با رویکرد استراتژی محور و چه با رویکرد مالی، بر صنعت نرم‌افزار متمرکز شده اند که نشان‌دهنده ارزش فزاینده داده به منزله روندهای رو به سمت دیجیتالی‌سازی و مجازی‌سازی پر سرعت با هدف دگرگونی و تبدیل سخت‌افزار به نرم‌افزار می‌باشد.
شتاب‌دهنده‌ها و مراکز رشد: استفاده از شتاب‌دهنده‌ها و مراکز رشد بین ۳۰ شرکت بزرگ در ۷ صنعت از ۲% به ۴۴% و بین ده شرکت بزرگتر از ۴% به ۶۶% افزایش داشته است. شتاب‌دهنده‌ها و مراکز رشد نوعاً بر مراحل اولیه فرآیند نوآوری متمرکز می‌شوند.
آزمایشگاه‌های نوآوری: استفاده از آزمایشگاه‌های نوآوری بین ۳۰ شرکت برتر از ۵% به ۱۹% و بین ده شرکت برتر از ۱۶% به ۴۱% افزایش یافته است. در عمل، این نوع آزمایشگاه‌ها سعی می‌کنند تا به عنوان استارتاپ با تمام سرعت و چابکی -که نشان‌دهنده ماهیت و نسل آنهاست- عمل کنند. محور اصلی فعالیت آزمایشگاه‌های نوآوری محصولات و خدمات پیشرو مشابه یا نزدیک به کسب‌و‌کار مرکزی است.
چگونه شرکت ارتقا می‌یابد:
یکی از بهترین مبتکران همیشگی در هر صنعتی، Johnson & Johnson است که به عنوان یکی از اعضای دائمی لیست شرکت‌های نوآور BCG، در رده بیست و نهم سال ۲۰۱۶ قرار دارد.
براساس گفته های پاول استافلز ، مدیر اجرایی و علمی ارشد، حداقل سه دلیل برای موفقیت در نوآوری J&J وجود دارد:
این شرکت بر روی پیشرفت‌های درمانی با تأثیرگذاری بالا، تمرکز می‌کند؛ استافلز می‌گوید: “باید از فناوری‌های مناسب برای حرکت رو به جلو استفاده کنید”.
J&J برای نوآوری‌های داخلی و بیرونی ارزش یکسان قائل می‌شود و دائماً محققانش را تشویق می‌کند تا با دنیای بیرون در ارتباط باشند – وی می‌گوید: “باید بدانید که شما تنها شرکت نابغه موجود نیستید”.
مدیر اطمینان حاصل می‌کند که طرح‌های نوآوری از لحاظ استراتژیک با اهداف کسب‌و‌کار شرکت در یک راستا باشند.
J&J گستره وسیعی از ابزارهای نوآوری را برای آن‌ها که در ابتدای مسیر پیشرفت باشند، به کار میگیرد. هریک از ابزارها به یک مرحله و هدف خاص تعلق دارد: مراکز رشد برای ایده‌های نو، مراکز نوآوری برای شرکت‌هایی که به دنبال شرکت‎های جاافتاده هستند و شرکت‌های سرمایه‌گذاری مربوط به زمانی هستند که محدودیت بودجه وجود دارد. J&J سخت تلاش می‌کند تا اطمینان دهد نوآوری‌های بیرونی با نوآوری‌های داخلی هماهنگی دارند و از آن‌ها به طور یکسان از مدیران واحدهای داخلی استقبال به عمل می‌آید. استافلز می‌گوید: “همه چیز اعتبار یکسان دارد”.
مهم‌ترین نکته این است که علیرغم تمرکز شرکت بر بخش بیرونی، محققان داخلی هنوز هم برای J&J اهمیت زیادی دارند. استافلز میگوید:” بدون در اختیار داشتن توانایی‌های قوی محققان داخلی، نتایج بیرونی خوبی پیش رو نخواهید داشت.” پژوهشگران داخلی مورد ارزیابی قرار می‌گیرند تا مشخص شود که آیا از پیشرفت‌های اخیر صورت گرفته در رشته‌شان مطلع هستند و کمکی برای انجام کارهای بیرونی در صنعت، در مکان‌های تحصیلی و هرجای دیگر می‌کنند یا خیر. طبق گفته‌های استافلز: ” ما از کارکنان انتظار داریم که به خوبی بدانند اوضاع در چه حال است و پس از آن چه باید بکنند”.
اهمیت مشوق‌ها و پاداش‌ها:
مقاومت در برابر ایده ” اینجا اختراع نشده است!” یک مسئله فرهنگی است و تغییر فرهنگ کار دشواری است. هرچند که کارهایی وجود دارند که شرکت‌ها می‌توانند به سرعت آن را انجام دهند تا سازمان‌هایشان بیش از پیش پذیرای نوآوری‌های بیرونی باشند.
انگیزه و معیار مناسب داشته باشید: همانطور که اشاره کرده‌ایم، شرکت‌ها می‌توانند کارهای زیادی انجام دهند تا مقاومت داخلی را کم کنند و این کار می‌تواند ایجاد انگیزه‌ای مناسب باشد؛ که نمونه‌اش همان قدردانی از نوآوری‌ها بدون توجه به منابع اصلی است. همچنین آن‌ها باید اطمینان حاصل کنند که همکاری‌هایشان برای موفقیت نوآوری‌های داخلی و بیرونی مورد ارزیابی و قدردانی قرار می‌گیرد.
کارمندان را به بیرون از شرکت بفرستید: ساختاری سازمانی که کارمندان را در معرض نظرات و تأثیرات بیرونی از طریق شرکت در کنفرانس‌ها، عضویت در جوامع حرفه‌ای و فعالیت‌های این گونه قرار می‌دهد، می‌تواند انزوا را از بین ببرد. بازهم دخالت کارمندان در چنین زمینه‌هایی باید ارزیابی و تقدیر شود واگر مشوقی مالی در کار نیست، حداقل می‌تواند از جنس درک و حمایت همیشگی باشد.
تُنِ صداها را بالا ببرید: تشویق مدیران برجسته از نوآوری‌ها، به خصوص نوآوری‌های بیرونی، می‌تواند پیامی قوی را به کارکنان مخابره کند که سندروم ” اینجا اختراع نشده است” تحمل نخواهد شد و این موفقیت و بهره وری است که اهمیت دارد، نه این که از کجا سرچشمه گرفته است.
شرکت‌های موفق، سیستم‌ها و مدل‌های نوآوری ارائه می‌کنند که با شرایط آن‌ها همخوانی داشته باشد و منعکس‌کننده استراتژی‌های یکپارچه‌شان باشد. از میان همه شرکت‌ها، حضور مداوم شرکت‌هایی همچون J&J، جنرال الکتریک، ۳M و IBM در لیست ۵۰ شرکت نوآورانه، نشان‌دهنده این است که نوآوران موفق، سیستم‌ها و مدل‌هایشان را با تغییرات زمانی وفق می‌دهند. با بهتر شدن مسیر پیشرفت علم و فناوری، توانایی سازگار کردنِ همیشگی مدل‌ها با دسترسی موفقیت‌آمیز و یکپارچه کردن ایده‌ها، ابداعات و ابزارهای بیرونی اهمیت بیشتری می‌یابد.

منبع: گزارش  ژانویه ۲۰۱۷ گروه مشاوران بوستون (BCG)

نظر بدهید