استراتژی و پویش محیط کسب و کار

0
736

هدف استراتژی تعیین اهداف سازمان و شناسایی و گردآوری منابع لازم برای رسیدن به این اهداف است. یک دیدگاه ساده و مشهور از استراتژی، آن را به عنوان مجموعه‌ای از مراحل پیاپی می‌بیند: تحلیل استراتژیک، شناسایی و انتخاب گزینه‌های استراتژیک، و در نهایت، پیاده‌سازی استراتژی. بسیاری از مدیران و صاحبان کسب و کار، این روند را با سوالات زیر شروع می‌کنند:

• ما کجا هستیم؟
• با چه موقعیتی رو به رو هستیم؟
• می‌خواهیم کجا باشیم؟
• چه عواملی در محیط می‌تواند چالش‌ها یا فرصت‌هایی را برای ما ایجاد کند؟
لازم است مدیران با دقت نسبت به محیط داخلی سازمان خود آگاهی داشته باشند، و همچنین قادر به تشخیص شرایط محیط بیرونی سازمان نیز باشند. می‌توان چنین گفت که استراتژی‌های موفق آن‌هایی هستند که بهترین تناسب را بین منابع سازمان و فشارها و نیروهای محیط ایجاد می‌کنند. در واقع، سازمان به دنبال یک تناسب استراتژیک بین محیط داخلی و محیط خارجی خود است.
کنت اندرو ، استاد دانشگاه هاروارد و یکی از اولین و مشهورترین اندیشمندان استراتژی شرکتی، باور دارد که استراتژی را می‌توان به سازمان‌ها تجویز کرد و به منظور بکارگیری آن در سازمان، باید با ساختار شکل(۱) تطبیق پیدا کند. این ساختار بر اهمیت ارزیابی‌ شرایط و روندهای محیطی به عنوان یک مرحله اولیه در تهیه استراتژی سازمانی تاکید می‌کند. محیط خارجی با هدف شناسایی فرصت‌ها و تهدید‌ها مورد بررسی قرار می‌گیرد. همزمان، سازمان باید قوت‌ها و ضعف‌های خود را نیز شناسایی کند، چیزی که از تحلیل محیط داخلی به دست می‌آید. سازمان می‌تواند این دو تحلیل را در کنار هم قرار دهد، و به دنبال برقراری یک تناسب بهینه بین این دو نوع تحلیل باشد. این فرایند به توسعه مدل مشهور سوات (SWOT) می‌انجامد.
monitoreconomy_ir-business-1                                                      شکل ۱: استراتژی شرکتی

لزوم پایش تغییرات محیطی
هر سازمانی، چه بزرگ چه کوچک و چه خصوصی و چه دولتی، بایستی به طور مداوم محیط خود را به منظور شناسایی تغییرات بالقوه در روند‌های بلندمدت که می‌تواند بر شرکت اثر بگذارد، تحت نظر داشته باشد. برخی از سازمان‌ها محیط نسبتا پایداری در میان مدت دارند، از جمله در سازمان‌های خدمات اجتماعی، خدمات اورژانس و همچنین صنایع سنگین. همیشه احتمال شوک‌های محیطی که می‌تواند نظم محیطی را ناپایدار کند وجود خواهد داشت، از جمله تروریسم، رسوایی مالی، بلایای طبیعی و اثرات بحران مالی جهانی.
در سازمان‌ها و صنایع دیگر، محیط می‌تواند بسیار متلاطم‌تر باشد. بخش خرده‌فروشی (مخصوصا کالاهای مصرفی تندگردش (FMCG) و الکترونیک مصرف‌کننده) شاهد نوآوری مداوم در محصولات، که الگوهای تقاضای مصرف‌کننده و همچنین افزایش رقابت بین تولیدکنندگان را بازتاب می‌دهند، است. بازار گوشی‌های هوشمند و MP3 پلیرها فقط دو مورد از این بازارها است.
ماهیت محیط کسب و کار، حداقل از دید هر سازمانی از نظر ثبات در مقابل پویایی، می‌تواند تلاش‌ها و اقدامات سازمان‌ها را از نقطه نظر ورود آن‌ها به بحث تحلیل محیطی بازتاب دهد.
برای سازمان‌هایی که محیط متلاطم دارند، انگیزه برای تحلیل جامع و رسمی محیط خارجی بالا است و تلاش‌ها انجام شده برای این منظور، نقشی مهم در شکل‌گیری استراتژی‌ها دارند. البته برخی اوقات صرفا داشتن انگیزه کفایت نمی‌کند. برخی از سازمان‌ها محیط خود را آن چنان متلاطم و آشفته می‌یابند که نمی‌دانند تحلیل را از کجا باید شروع کرد. به دلیل نبود جهت‌دهی و وضوح کاری، سازمان‌ها ناچارا وارد یک مرحله‌ای از خماری یا سکون می‌شوند. متعاقبا، برای بسیاری از سازمان‌ها انجام تحلیل خارجی بسیار هزینه‌بر قلمداد شده و نهایتا زیاد مورد استقبال قرار نمی‌گیرد. تحلیل محیطی یک مزیت رقابتی خاصی را برای سازمان ایجاد نمی‌کند و بنابراین اغلب مشکل است که تعهد افراد را به این موضوع جلب کرد، در حالی که مزایای این کار مبهم و غیرقطعی است.
به طور مشابه، برای سازمان‌هایی که محیط بیرونی خود را پایدار تلقی می‌کنند، نظارت مداوم بر محیط یک کار غیر ضروری و حتی بعضا غیر منطقی قلمداد می‌شود. اگر سازمان باور داشته باشد که محیط بیرونی آن در آینده همان ویژگی‌های امروز و دیروز را خواهد داشت، انگیزه کافی برای انجام تحلیل محیطی نخواهد داشت.
گرایش سازمان‌ها به تحلیل محیطی می‌تواند به “سندورم قورباغه آب‌پز” تشبیه شود. اگر یک قورباغه را در یک ظرفی از آب جوش بیاندازید، قورباغه به صورت از داخل آب جوش خواهد پرید و جان خود را نجات خواهد داد. ولی اگر قورباغه را درون یک ظرف آب با دمای معمولی بیاندازید و بعد ظرف را روی شعله قرار دهید، کم کم دمای آب بیشتر خواهد شد و قورباغه زنده زنده خواهد پخت. یعنی قورباغه متوجه تغییر تدریجی دمای آب نخواهد شد، در واقع قورباغه فقط تغییرات ناگهانی را درک میکند و متوجه نمی‌شود که ظرف آبی که در آن قرار گرفته است او را خواهد کشت.
یک مثال از سندورم قورباغه آب پز، شرکت جنرال موتورز (غول آمریکایی تولید خودرو) است. در سال ۱۹۹۸، جنرال موتورز اسم برند هومر را خریداری کرد، و خودروهای جاده‌ای در ابتدای هزاره سوم به عنوان نمادی برای جنرال موتورز تبدیل شدند. این خودرو مورد توجه ستارگان هالیوودی و افراد سرشناسی چون دیوید بکهام و آرنولد شوارتزنگر (هنرپیشه هالیوود و فرماندار کالیفرنیا) قرار گرفت. با افزایش بهای سوخت و نگرانی‌هایی در باب تغییرات محیط زیست، این خودرو محبوبیت خود را از دست داد و فروش شاسی بلند هومر به شدت کاهش یافت. در نهایت، جنرال موتورز تصمیم به فروش این برند کرد، بنگاه‌های چینی محتمل‌ترین خریداران بودند. در فوریه ۲۰۱۰، جنرال موتورز اعلان کرد که به دلیل فسخ قرارداد فروش با چینی‌ها، قصد تعطیل کردن خط تولید هومر را دارد. آخرین خودرو هومر در ماه می همان سال از خط تولید این محصول بیرون آمد.
بنابراین تحلیل محیطی برای همه سازمان‌ها مهم است. بی‌تفاوت بودن احمقانه است و ممکن است که فاجعه‌ای را رقم بزند.

تحلیل محیط کسب و کار: رویکردها
تحلیل محیطی فرایند پایش محیط به منظور شناسایی تغییرات یا روندهایی که ظرفیت ایجاد فرصت‌ها و تهدیداتی برای استراتژی‌های فعلی و آتی سازمان دارند، می‌باشد. ابزارهای این پایش محیطی می‌تواند از بنگاه به بنگاه متفاوت باشد و می‌تواند به صورت غیر رسمی و یا اینکه با استفاده از ابزارهای تحلیلی پیچیده که نیازمند حجم زیادی از نیروی کار متخصص است، انجام شود.
پایش غیر رسمی، می‌تواند به شکل گردآوری اطلاعات در مورد مشتریان، تامین کنندگان، رقبا، مشاوران و گروه‌های فشار برای سازمان باشد. چنین اطلاعاتی از جانب مشتریان را می‌توان از طریق پرسشنامه، مصاحبه و یا بازخوردهای کارکنان فروش و خدمات مشتری خود سازمان کسب کرد. در خرده فروشی، معمولا کارکنان فروشگاه از فروشگاه‌های رقیب بازدید می‌کنند تا اطلاعاتی در مورد قیمت‌های آن‌ها و همچنین فعالیت‌های پیشبردی آن‌ها کسب نمایند. این فعالیت‌های غیر رسمی، که در واقع هزینه کمی نیز دارند، نباید کم ارزش انگاشته شوند. برای سازمان‌های کوچک چنین تکنیک‌های غیر رسمی می‌تواند اطلاعات لازم را از بازار محلی فراهم کند.
یک مثال از چنین پایش غیر رسمی هنگامی است که یک فروشگاه صوتی و تصویری کارکن خود را در اول هر هفته به بررسی قیمت‌ها و تنوع کالاهای فروشگاه‌های دیگر می‌فرستد. این کار فروشگاه را قادر می‌سازد که قیمت‌گذاری رقابتی داشته باشد و به هر گونه تغییرات قیمتی و فعالیت‌های پیشبردی رقبای خود سریعا واکنش نشان دهد.
سازمان‌های بزرگ بیشتر ابزارهای سیستماتیک و رسمی را برای پایش و تحلیل محیط خود بکار می‌برند. به طور کلی، این رویکردهای پیچیده‌تر به تحلیل محیطی بر محیط‌های کارکردی و اجتماعی سازمان تمرکز دارند.
محیط اجتماعی و عمومی (محیط کلان) معمولا از طریق لنز تحلیل پستل PESTLE، که بر مسائل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی-فرهنگی، فناوری، قانونی و محیط زیستی تمرکز دارد، مورد بررسی قرار می‌گیرد. با‌ توسعه این رویکرد، رویکردهایی چون لانگپست (Long PEST) و لانگپستل (Long PESTLE) نیز مطرح شدند، به طوری که با ابعاد فضایی هر تحلیلی از محیط خارجی سازمان سرو کار دارند. بحث اصلی این است که هر تحلیل از اثرات محیط کلان بر بنگاه بایستی تشخیص داده شود، و این اثرات در همه سطوح فضایی وجود دارند: محلی (Lo)، ملی (N)، جهانی (G). از این رو، سرواژه‌های Long PEST(LE) را خواهیم داشت. به عنوان یک مثال، کسب و کار محلی می‌تواند در معرض تغییرات سیاسی در سطح محلی (تغییر در عوارض شهری) و/یا در سطح ملی (تغییر قوانین اشتغال) و/یا در سطح جهانی (توافقنامه بین المللی در مورد کاهش انتشار گازهای گلخانه‌ای) قرار بگیرد.
در این نقطه، سازمان می‌تواند بین پایش محیطی و تحلیل محیطی تمایز ایجاد کند. در فرایند پایش صرفا روندها و تغییرات محیط تشخیص داده می‌شوند، در حالی که در تحلیل تاثیرات احتمالی این روندها را بر بنگاه مورد بررسی قرار می‌دهیم. برای مثال، دوره‌ای از نرخ بهره نسبتا بالا توجه کلی را به خود جلب می‌کند، ولی این چگونگی اثرگذاری افزایش نرخ بهره بر ظرفیت استقراض بنگاه، توسعه و برنامه‌های آن برای سرمایه‌گذاری است که مهم می‌باشد.
همچنین سازمان‌ها می‌توانند محیط کارکردی و رقابتی خود را نیز تحلیل کنند (محیط خرد). این نوع از تحلیل بر عوامل بیرونی که قرابت نزدیکی با سازمان دارند، معمولا در صنعت، تمرکز دارد. برای بررسی چگونگی اثرگذاری عوامل سطح صنعت بر عملکرد سازمان مدل‌ها متعددی طراحی شده است. مشهورترین آن‌ها، مدل پنج نیروی رقابتی پورتر (۱۹۸۰)، است.
طبق نظریه پورتر، سودآوری صنعت و به تبع آن عملکرد سازمانی توسط پنج ویژگی کلیدی صنعت تعیین می‌شود:
• شدت رقابت
• تهدید تازه واردها
• تهدید جایگزین‌ها
• قدرت خریداران
• قدرت تامین‌کنندگان
به طور کلی، هر چه قدرت این نیروها بیشتر باشد، سودآوری برای سازمان‌های حاضر در این صنعت کمتر خواهد بود. تاثیر یا قدرت هر یک از این نیروها از صنعتی به صنعت دیگر متفاوت خواهد بود، دلیل سودآوری ذاتی برخی از صنایع نسبت به برخی صنایع دیگر از همین امر نشات می‌گیرد. یک جزء مهم دیگر از کار پورتور بحث “موانع ورود” است. با این که بحث موانع ورود مفهوم جدیدی نیست، پورتر این مفهوم را برای نشان دادن این که چگونه وجود آن‌ها می‌تواند درجه پایداری سودآوری را در صنایع مختلف تعیین کند، مطرح کرده است. وقتی موانع ورود زیاد هستند، تهدید تازه واردها کم خواهد بود، این در حالی است که موانع ورود کم باعث تشویق بنگاه‌های جدید برای ورود به صنعت می‌شود و در واقع باعث افزایش سطح رقابت می‌شود. البته لازم به ذکر است که تحلیل خارجی سازمان نباید فقط به بررسی پنج نیروی رقابتی محدود بشود، بلکه عوامل محیطی نیز که ممکن است بر شدت این موانع ورود تاثیر بگذارند، مد نظر قرار گیرند.
ماه اکتبر ۲۰۰۱ در آمریکا می‌تواند یک مثال خوبی باشد. در این ماه یک سری حملات تروریستی به سیستم پست آمریکا انجام شد، به طوری که نامه‌هایی حاوی باکتری سیاه زخم به شهروندان آمریکایی ارسال می‌شد. دولت، نا آگاه از اندازه این تهدید، درمان ابتلا به سیاه زخم را برای حداکثر ۱۲ میلیون نفر فراهم آورد. درمان سیاه زخم یک داروی ثبت شده تحت نام سیپروفلاکسین بود که توسط شرکت آلمانی بایر به ثبت رسیده بود. دولت آمریکا نگران توانایی بایر به فراهم کردن این حجم زیاد از سیپروفلاکسین در یک مدت زمان کوتاه بود و با هزینه نسبتا گزاف بود. کنگره آمریکا درصدد شد که پتنت بایر را نادیده بگیرد و سیپروفلاکسین را از جای دیگر با قیمت پایین‌تر خریداری کند. پس از یک سری مذاکرات بین مقامات آمریکا و بایر، این شرکت پتنت خود را حفظ کرد ولی موافقت کرد که قیمت خود را از ۲ دلار به ازای هر قرص به کمتر از ۱ دلار برساند.
پنج نیروی رقابتی تاثیرگذارترین روش تحلیل یک صنعت و عملکرد بنگاه‌ها است. مبنای این رویکرد در قبول این که ارزش و، نهایتا، سود بین این پنج نیرو توزیع شده است، و درجه‌ای که شرکت می‌تواند یک سهمی از سود داشته باشد، به توانایی آن به کاستن از قدرت این نیروها بستگی دارد. روابط بین این نیروها به طور ذاتی رقباتی است، به طوری که همه سازمان‌ها در یک وضعیت سر جمع صفر رقابت می‌کنند.
با این که مدل پنج نیروی رقابتی یک ابزار مفیدی را برای کاوش ویژگی‌های صنعت فراهم می‌کند، نقدهایی نیز بر آن وارد است. برای مثال، براندنبورگر و نیلبوف در سال ۱۹۹۵ مدل شبکه ارزش را معرفی کردند. از بسیاری جهات، مدل شبکه ارزش شبیه مدل پنج نیروی رقابتی پورتر است. این مدل نیز رقبا، تامین کنندگان و مشتریان را به عنوان ویژگی‌های کلیدی صنعت می‌شناسد، ولی یک جزء دیگری به نام تکمیل کنندگان را وارد تحلیل می‌کند (شکل ۲).
monitoreconomy_ir-business-2                                              شکل ۲: مفهوم تکمیل کنندگان

به زعم براندنبورگر و نیلبوف، بنگاه‌های رقیب می‌تواند در زمان‌های خاصی مکمل همدیگر باشند و به تبع آن ارزش بیشتری را برای صنعت تولید کنند. آن‌ها مفهوم تکمیل کننده را به این شکل بیان می‌کنند: در صورتی که مشتری به همراه محصول بنگاه، محصول یک بنگاه دیگر را نیز داشته باشد، ارزش محصول برای او بیشتر می‌شود. این بحث باعث شد که یک دیدگاه جدیدی در مورد مدل پنج نیروی رقابتی به وجود بیاید، آن هم اضافه کردن یک نیروی ششم به تحلیل، یعنی تکمیل کنندگان. در واقع، در تحلیل محیط خارجی یک سازمان باید هم رقابت و هم همکاری را مدنظر داشت.

منبع

worthington, I., & Britton, c. (2015). The business environment. (pp. 166-167). london: Pearson Education Limited.

نظر بدهید