نوآورترین شرکت‌های سال ۲۰۱۸ | نوآوری در مسیر تمام دیجیتالی شدن

0
165

ناظراقتصاد: پیشگامان نوآوری و تحقیق و توسعه در محصولات جدید بیش از پیش به دیجیتالی شدن متمایل شده‌اند. از بین ۵۰ شرکتی که در سال ۲۰۱۸ در لیست BCG جز نوآورترین شرکت‌ها قلمداد شده‌اند، از جمله هفت شرکت از ۱۰ شرکت اول این فهرست، دارای ماهیت دیجیتالی هستند و به اصطلاح جزو نوآوران دیجیتالی محسوب می‌شوند. اغلب شرکت‌های نامبرده شده در این فهرست، در برنامه‌های نوآوری خود از فناوری‌های دیجیتالی استفاده کرده‌اند. این روند در میان صنایع فراگیر بوده و حتی در حال نفوذ به کسب‌وکارهایی است که انعطاف‌ناپذیر و محافظه‌کار تلقی می‌شدند.
همانند سایر جنبه‌های تغییرات مبتنی بر دیجیتال، تغییر به سمت نوآوری دیجیتال نیز دشوار است. این امر نیازمند اجرای تغییرات بزرگ در استراتژی، فعالیت‌ و سازمان‌دهی‌ها می‌باشد که بر کل بنگاه اقتصادی اثرگذار است. در این صورت جای تعجب نیست که چرا نوعی شکاف نوآوری دیجیتالی بین بنگاه‌های رهبر و پیشرو و بنگاه‌های عقب‌افتاده در این مسیر در حال ایجاد و گسترش است. در حالی که ۷۹% از نوآوران قدرتمند گزارش کرده‌اند که به صورت مناسبی فرآیندهای نوآوری را دیجیتالی کرده‌اند، تنها ۲۹% از نوآوران ضعیف چنین ادعایی دارند. بیش از یک سوم شرکت‌کنندگان در این پیمایش اعلام کرده‌اند که فرآیندهای دیجیتالی شده در واقع چندان عملکرد مثبتی برای شرکت آنها نداشته است. این سخن به این معناست که این شرکت‌ها هنوز راهی برای پذیرش امکان‌های جدید نیافته‌اند.
گزارش امسال در خصوص نوآورترین شرکت‌ها، وضعیت نوآوری دیجیتالی و آنچه را که شرکت‌ها را بر آن داشته تا بر برنامه‌های خود در خصوص این جنبه از الزام دیجیتالی تمرکز مجدد نمایند، مورد بررسی قرار گرفته است.

۱. معرفی ۵۰ شرکت برتر نوآور سال ۲۰۱۸ و واقعیت‌های مشاهده شده

شکل ۱ نشان‌دهنده ۵۰ شرکت برتر از نظر نوآوری در سال ۲۰۱۸ می‌باشد. این شرکت‌ها که در رأس فهرست قرار دارند، تغییر مختصری نسبت به گزارش قبلی BCG دارد. دو شرکت فعال در عرصه دیجیتالی امسال راه خود را به این فهرست باز کرده‌اند: گروه Alibaba که برای نخستین بار به جمع ۵۰ شرکت اول پیوست و همچنین شرکت Uber. در جمع بیست شرکت اول، Tencent برای اولین بار وارد این لیست شده است و Airbnb، SpaceX و Cisco Systems، Orange و Marriott به سمت بالای فهرست ارتقا یافته‌اند که برخی از این جابجایی‌ها نیز معنادار بوده است. حدود ۱۲ شرکت نیز به این فهرست جدیداً پیوسته‌اند و یا به آن بازگشته‌اند.
در حالی که آمریکای شمالی با ۲۷ شرکت همچنان در صدر مناطق نوآور این جدول قرار دارد، اروپا نیز حضور خود را به صورت قابل توجهی با افزودن ۱۶ عضو جدید از سال ۲۰۱۰ تا ۲۰۱۶ قدرتمند ساخته است. حوزه سفر و حمل‌ونقل حضور خود را در قالب شرکت‌هایی چون Airbnb، SpaceX و Uber گسترده‌تر کرده و پتانسیل برافکن فناوری‌های دیجیتالی را در ترکیب با مدل‌های کسب‌وکار نشان داده است.

نمودار شماره ۱- نوآورترین شرکت‌های سال ۲۰۱۸

نوآوری دیجیتال

استیلای نوآوری دیجیتال

از سال ۲۰۱۴ تنها ۴ نوع نوآوری که همگی آنها به دیجیتال وابسته‌اند از نظر اهمیت رشد پیدا کرده‌اند و در بسیاری از شرکت‌ها دنبال شده‌اند: تحلیل‌های کلان داده ، پذیرش سریع فناوری‌های جدید، محصولات و قابلیت‌های مبتنی بر موبایل و طراحی دیجیتال (به شکل ۲ نگاه کنید).
تحلیل‌های کلان داده از نظر اهمیت، از مقام هشتم به مقام سوم صعود کرده است؛ در حال حاضر این فناوری همراه با محصولات جدید پرطرفدارترین نوع نوآوری‌هایی است که شرکت‌ها به دنبال آن هستند. بیش از نیمی از پاسخ‌دهندگان اعلام کرده‌اند که شرکت‌های آنها از آنالیزهای داده‌ای برای انواع اهداف مرتبط با نوآوری از شناسایی حیطه‌های جدید تحقیقات، مدیریت ورودی برای تولید ایده، آشکارسازی روندهای بازار، تصمیم‌گیری‌ برای سرمایه‌گذاری بر روی نوآوری و تنظیم اولویت‌های پرتفوی‌شان استفاده می‌کنند. انرژی، رسانه‌ها و سرگرمی، خدمات مالی و بخش عمومی همگی از منظر تعداد شرکت‌ها یا سازمان‌هایی که در نوآوری به دنبال کلان داده هستند، افزایش زیادی پیدا کرده‌اند.
تحقیق اخیر BCG نشان می‌دهد که شرکت‌ها در تمامی بخش‌ها هنوز هم با قابلیت تحلیل داده‌های خود مشکل دارند و علی‌الخصوص یکی از این قابلیت‌ها، یعنی توانایی اولویت‌دهی، کاملاً دارای اهمیت است چرا که یکی از عوامل بنیادین موفقیت به شمار می‌آید.

نمودار شماره ۲ | نوآوری های مرتبط با امور دیجیتال بزرگترین افزایش در انتظارات و فعالیت را نشان می دهد
کدام یک از حوزه‌های نوآوری و توسعه محصول زیر تاثیر زیادی بر صنعت شما طی سه تا پنج سال آینده خواهد گذاشت؟

نوآوری دیجیتال

کدام یک از زمینه های زیر از نوآوری و توسعه محصول را شما به طور فعال هدف قرار داده ‍‌‌‌اید؟

نوآوری دیجیتال

اهمیت سرعت در پذیرش فناوری‌های جدید از مکان قبلی به رتبه چهارم صعود کرده است. پیش‌تر سرعت پذیرش فناوری‌های جدید از نظر تعداد شرکت‌هایی که آن را به عنوان یک استراتژی نوآوری دنبال می‌کردند در رتبه آخر قرار داشت؛ در حال حاضر این عامل به رتبه سوم صعود کرده است. درصد شرکت‌هایی که پذیرش سریع فناوری‌های جدید را هدف خود قرار داده‌اند به صورت معناداری در عرصه ساخت و تولید، بیمه، فلزات و معدن و بخش عمومی افزایش یافته‌اند. نوآوران قدرتمند دریافته‌اند که دگرگونی دیجیتالی موفق نیازمند تعالی در سه حیطه بنیادین است: سرعت، مقیاس و ارزش.
حدود یک سوم تمامی پاسخ‌دهندگان اعلام کردند که محصولات و قابلیت‌های مبتنی بر موبایل در کنار طراحی دیجیتال دارای تأثیر معناداری بر صنایع آنها طی سه تا پنج سال آینده خواهد بود. حدود یک چهارم نیز گفتند که شرکت‌های آنها به صورت فعالانه‌ای این حیطه‌ها را هدف خود قرار داده است. استفاده از محصولات و قابلیت‌های مبتنی بر موبایل به صورت معناداری در صنعت محصولات شیمیایی، خدمات مالی، ساخت و تولید و بهداشت و سلامت رشد یافته است. طراحی دیجیتال در محصولات مربوط به مشتری، رسانه و سرگرمی، ساخت و تولید، بیمه، بهداشت و سلامت و بخش عمومی مورد توجه بیشتری واقع شده است.

شکاف‌ها در نوآوری دیجیتال

شکاف‌های معناداری در بسیاری از حیطه‌ها بین شرکت‌هایی که خودشان را از نظر نوآوری قوی می‌دانند و شرکت‌هایی که خودشان را ضعیف می‌پندارند وجود دارد، اما این شکاف در جنبه‌های دیجیتالی نوآوری بسیار مشهودتر است. این بدین معناست که شرکت‌هایی با برنامه‌های اثربخش نوآوری دیجیتال در حال قدرتمند شدن هستند، در حالی که شرکت‌های ضعیف‌تر روز به روز عقب‌تر می مانند. به عنوان مثال، نوآوران قدرتمند در مقایسه با نوآوران ضعیف برای چهار جنبه از نوآوری‌های دیجیتال که در بخش قبلی ذکر شدند و همچنین پلتفرم‌های فناوری، اهمیت بسیار بیشتری قائل هستند. حتی از نظر میزان پشتکار جهت ترغیب این نوآوری‌ها نیز بین شرکت‌ها شکاف‌های بزرگی وجود دارد (به شکل ۳ نگاه کنید).
نوآوران قدرتمند نسبت به ضعیف‌ترها، تمایل بیشتری به استفاده از کلان داده و تحلیل‌های پیشرفته در سرتاسر فرآیندهای نوآوری دارند که باعث می‌شود از اهرم تحلیل‌های داده‌ای به صورت اثربخش‌تری استفاده کنند. نوآوران قدرتمند در استفاده از منابع چندگانه داده‌ها که از منابع داخلی یا خارجی سرچشمه می‌گیرد نیز اصرار بیشتری دارند. تقریباً ۷۵ درصد نوآوران قدرتمند در مقایسه با کمتر از ۲۰ درصد نوآوران ضعیف گزارش کرده‌اند که پروژه‌های جدید یا ایده‌هایی که برای رشد دارند، برگرفته از رسانه‌های اجتماعی یا داده‌ها می‌باشد.
نوآوران قدرتمند دو برابر بیشتر از نوآوران ضعیف از برون‌سپاری جهت دستیابی به قابلیت‌های درست استفاده می‌کنند و این همان چیزی است که به دفعات برای شرکت‌هایی که تمامی مهارت‌های دیجیتالی مورد نیاز را به صورت درون‌سازمانی در اختیار ندارند مورد نیاز می‌باشد. این نوآوران همچنین فرآیند نوآوری خود را به صورت مناسب‌تری دیجیتالی می‌کنند و از این جهت هیچ جای تعجبی وجود ندارد که بیشتر نوآوران قدرتمند نسبت به نوآوران ضعیف از نتایج سرمایه‌گذاری‌های خود راضی هستند (%۹۰ در مقابل ۲۴%).

نمودار شماره ۳ | نوآوران قوی و ضعیف در زمینه انتظارات و فعالیت دیجیتالی متفاوت‌اند.
کدام یک از حوزه‌های نوآوری و توسعه محصول زیر تاثیر زیادی بر صنعت شما طی سه تا پنج سال آینده خواهد گذاشت؟

نوآوری دیجیتال

کدام یک از زمینه های زیر از نوآوری و توسعه محصول را شما به طور فعال هدف قرار داده ‍‌‌‌اید؟

نوآوری دیجیتال

۲. سوالات کلیدی در تغییر و تحول دیجیتالی

فناوری‌های دیجیتالی، استراتژی‌های نوآوری را از طریق گسترش افق‌های ممکن در قالب محصولات، خدمات و مدل‌های کسب‌وکار جدید و فرآیندهای جدیدی که می‌توانند پیشنهادات جدیدی را در پی داشته باشند، میسر می‌سازند. این تغییر هم باعث افزایش ریسک‌ها و هزینه‌های احتمالی می‌شود و هم سرعت بازی نوآوری را بیشتر می‌کند. رهبران کسب‌وکارها امروزه نیازمند آن‌اند که نسبت به استراتژی نوآوری تفکر متفاوتی داشته باشند.
در این پیمایش، در خصوص شرکت‌هایی که در محدوده طیف نوآوری‌های دیجیتال هستند، این نتیجه حاصل شد سازمان‌هایی که می‌خواهند حوزه دیجیتالی خود را گسترش دهند اغلب با انواع چالش‌های کارکردی مواجه می‌شوند. این کسب‌وکارها باید در سه حوزه به سؤالات زیر پاسخ دهند:
• استراتژی؛ ما چگونه فناوری‌ها را جهت توسعه افق‌های احتمالی در زمینه محصولات، خدمات و مدل‌های کسب‌وکار جدید اعمال می‌کنیم؟
• عملیات و فرآیندها؛ ما چگونه فناوری‌های دیجیتالی را برای پیشبرد نوآوری، سرمایه‌گذاری روی ابزارها، عملیات و فرآیندها (مانند چابکی) به منظور تبدیل دیدگاه‌ها و نگرش‌ها به محصولات و خدمات به کار می‌گیریم؟
• سازمان؛ ما چگونه خودمان را به یک سازمان با قابلیت دیجیتالی و فرهنگ‌هایی که نوآوری دیجیتالی را می‌توانند به بازار عرضه کرده و در عمل از آنها استفاده کنند تبدیل کنیم؟
چه چیزی ممکن است؟
درست مانند هر چیز دیگری و با سرعت نور، شرکت‌ها نیز می‌توانند محصولات جدید را توسعه داده و آزمایش کنند که این کارها از طریق روش‌هایی مانند شبیه‌سازی دیجیتالی، تولید نمونه اولیه با پرینتر ۳ بعدی یا محصولات تولیدی در مقیاس کوچک که در فضای نمایشگاه‌های واقعی نمایش داده می‌شود، صورت می‌گیرد و بسیار سریع‌تر و ارزان‌تر از هر زمان دیگری در گذشته اتفاق می‌افتد. بسیاری از تغییرات برافکن دیجیتال با تست بتا شروع به کار می‌کنند از جمله Airbnb و Spotify و Zappos.
استراتژیست‌‌های نوآوری لازم است تا در میدان بازی گسترده‌تری درگیر شوند. به عنوان مثال، مزیت رقابتی روزبه‌روز از سمت محصول به سوی خدمات فعال دیجیتالی حول محصول سوق می‌یابد. استراتژیست‌های نوآوری از ارائه پیشنهادات پیش‌نگرانه جهت حفظ محصولات صنعتی فعلی تا اینترنت اشیا (IoT) در فردا روزی، نیازمند جستجوی دامنه‌های نوآوری جدید و تسلط بر آنها هستند. در حال حاضر ماشین‌های متصل به اینترنت (Connected Cars)، خودروسازان را به کسب‌وکار نرم‌افزار کشانده است و خودروهای خودکار شرکت‌های با فنّاوری بالا را وارد عرصه نقل و انتقال نموده‌اند. با ورود فناوری‌های هر چه پیشرفته‌تر همچون هوش مصنوعی به این جریان، پیامدهای احتمالی آن نیز رو به فزونی می‌گذارد.
این محوشدگی مرزها به این معنا است که نوآوران نیاز دارند که مجموعه رقابتی خود را در قالب شرکت‌های مبتنی بر دیجیتال توسعه دهند تا بتوانند مزیت‌های جدید خود را هر چه بیشتر وارد بازار سنتی نمایند. به عنوان مثال، برای یک بیمه‌گذار یا اعتبارسنج سنتی، بررسی چگونگی استفاده گوگل یا فیس‌بوک از داده‌های موجود و کارشناسان یادگیری ماشینی جهت ایجاد رویکردهای جدید برای پذیره‌نویسی و ارزیابی ریسک اعتبار برای آنها ارزشمند خواهد بود. حال اگر در سطح کوچک‌تری، مثلاً برای یک خرده‌فروش، تصمیم‌گیری در خصوص مواجهه با نوآوری‌هایی که آمازون از طریق خرید و ادغام در خصوص Whole Food انجام داده، ناگزیر اهمیت خواهد یافت.
شرکت‌های سنتی به صورت فزاینده‌ای در تلاش‌اند تا نوآوری‌های خود را به صورت گسترده‌تر و دیجیتالی درآورند. به عنوان مثال، در زمینه خدمات مالی، به سختی می‌توان شرکتی را پیدا کرد که سرمایه‌های هنگفتی برای نوآوری‌های دیجیتال انجام نداده است. AXA به عنوان بیمه‌گذار جهانی ۱۰۰ میلیون یورو بر روی لابراتوار مخاطره‌آمیز خود با نام Kamet و با هدف توسعه کسب‌وکار‌های تحول آفرین در صنعت بیمه سرمایه‌گذاری کرده است. Citibank نیز Citi Ventures را برای شتاب دادن به کار بر روی محصولات تحول‌آفرینی که بر روی فناوری‌هایی مانند اینترنت اشیا و زنجیره بلوکی مبتنی هستند، ایجاد کرده است. Alianz نیز یک لابراتوار دیجیتالی‌ برای همکاری با استارتاپ‌هایی در حیطه‌هایی چون تحلیل داده، محصولات و قابلیت‌های مبتنی بر موبایل و رسانه‌های اجتماعی ایجاد کرده و گروه Santander مراکز نوآوری مخاطره‌آمیز خود را با مبلغ حدود ۱۰۰ میلیون دلار جهت سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک در حیطه محصولات فین‌تک و خدمات مربوطه ایجاد کرده است.

از داده‌ و نرم‌افزار چگونه استفاده می‌کنیم؟

داده‌ها (از جمله داده‌های موبایلی) و نرم‌افزار جهت شناسایی و ارائه بسیاری از نوآوری‌های دیجیتال ضروری است. در خرده‌فروشی‌های دیجیتالی مثل Stich Fix، الگوریتم‌های مبتنی بر داده، صدها وظیفه را انجام می‌دهند، از جمله تطبیق هوشمند محصولات و مشتری‌ها، محاسبه میزان رضایت مشتریان از خدمات ارائه شده و تصمیم‌گیری درباره میزان و نوع موجودی کالایی که شرکت باید خریداری نماید.
داده و نرم‌افزار، تولید ایده و جست‌وجو را میسر می‌سازد. پردازش زبان طبیعی و تحلیل شبکه در کنار هوش انسان و خلاقیت، به دست آوردن دیدگاه‌های ارزشمند درباره روندهای رفتار مشتری و تحرکات رقبا را از طریق داده‌های جمع شده در پایگاه داده‌های حجیم و بدون ساختار میسر نموده است.
شرکت‌ها می‌توانند از طریق الگوهای ثبت اختراع، صندوق سرمایه مخاطره‌آمیز، تحقیقات علمی و داده‌های مشتریان، به جستجوی این الگوها بپردازند. شرکت‌ها همچنین می‌توانند پیشنهادات ارزشی جدیدی مانند پیشنهادات شخصی شده و قابلیت‌های جدید برای محصولات سنتی مانند خودروهای خودکار توسعه دهند.
ارزش داده‌های فراهم شده توسط محصولات و قابلیت‌های مبتنی بر موبایل که بیشتر آنها مختص موقعیت هستند، یکی دیگر از منابع قدرت تحقیق و توسعه و توسعه محصول و خدمات است. استارباکس نوعی برنامه شخصی‌سازی ایجاد کرده است که عمدتاً حول داده‌های محصولات و قابلیت‌های مبتنی بر موبایل می‌باشد. شرکت‌های بیمه از داده‌های محصولات و خدمات مبتنی بر موبایل برای توسعه خدمات جدید جهت حمل‌ونقل استفاده می‌کنند.
نرم‌افزار به ارزش افزایی محصولات فیزیکی کمک می‌کند، اما توسعه نرم‌افزار اغلب در چرخه‌های بسیار سریع‌تری نسبت به نوآوری سخت‌افزار اتفاق می‌افتد و باعث ایجاد چالش‌های مدیریتی برای برنامه‌های نوآوری می‌گردد. شرکت‌هایی با ماهیت اساساً دیجیتالی از سرعت به عنوان یک مزیت استفاده کرده و توانسته‌اند محصول و خدمت جدیدی ایجاد کنند (اغلب کاملاً به صورت آنلاین) و در نتیجه، از طریق کانال‌های دیجیتالی به محبوبیت دست یافته و سپس در مقیاسی بالا شروع به رشد کردند. نیاز به شتاب بخشیدن به نوآوری و کوتاه کردن تحقیق و توسعه و چرخه‌های رسیدن محصولات به بازار، دلالت‌های بزرگی برای نحوه مدیریت برنامه‌های نوآوری جهت شرکت‌ها و اندیشیدن در خصوص استراتژی‌های نوآوری به همراه دارد.

چگونه به قابلیت‌هایی که به آنها نیاز داریم دسترسی پیدا کنیم؟

نوآوری دیجیتال انبوهی از سؤالات را ایجاد کرده است. چه نوع قابلیت‌های استراتژیک جدیدی باید توسعه یابد یا اکتساب شوند؟ یک شرکت چگونه می‌تواند مزیت رقابتی را در داده‌ها و اتخاذ نگرش از این داده‌ها با یک سرعت با شتاب بالا به دست آورد. آیا می‌توان به تنهایی این کار را انجام داد یا شرکای دیگری برای این کار مورد نیاز است؟
مهارت‌های فنی جزو نیازهای ضروری هستند اما این مهارت‌ها هم خاص یک فناوری هستند و هم عرضه آنها اندک است. هر شرکتی به دنبال کسب مزیت از طریق تحلیل داده‌هاست و سوای موضوع هوش مصنوعی، شرکت‌ها نیازمند متخصصین تحلیل داده هستند. با این حال متخصصان داده در زمینه ادوات و پیچیدگی‌های محصولات و قابلیت‌های مبتنی بر موبایل تخصص ندارند، هیچ‌کدام از آنها مهندسین نرم‌افزار نیستند. علاوه بر این دانش صنعت، دانش مهمی است: شرکت‌های تولیدکننده کالاهای مصرفی نیازمند افرادی با تخصص تجارت الکترونیک و تولیدکنندگان صنعتی نیازمند افرادی با تخصص در زمینه انقلاب صنعتی چهارم و اینترنت اشیا هستند. پیچیده‌تر شدن موضوعات نیازمند آموزش و پرورش استعداد‌های سازمانی در جنبه‌های مربوط به موفقیت کسب‌وکار و هوش کسب‌وکار در کنار فناوری و تکنسین‌های ماهر جهت نیل به اهداف است. بعد از این‌ها، موضوع دیجیتال‌سازی زیرساخت‌های قدیمی فناوری اطلاعات و زنجیره تأمین پیش می‌آید، به نحوی که بتوان فرآیندهای دیجیتالی را با یک سرعت دیجیتالی پشتیبانی کرد.
حتی بزرگ‌ترین سازمان‌ها نیز دریافتند که نمی‌توانند همه چیز را خود به تنهایی انجام دهند؛ آنها نیازمند همکاری و مشارکت‌هایی هستند تا تمامی مسائل مربوط به جایگاهشان در سیستم نوآوری، مالکیت معنوی (IP) و موارد دیگر را به صورت راحت‌تری حل کنند. تحقیق BCG نشان می‌دهد که تعداد سرمایه‌گذاری‌های مشارکتی دیجیتال در طی چهار سال گذشته تقریباً ۶۰% افزایش داشته است. برخی از شرکت‌های سنتی مانند شرکت‌های خودروسازی OEMs که از دیرباز با چندین تأمین‌کننده ارتباط تنگاتنگی داشته‌اند، شاید بهتر باشد که خود را بیشتر با این نوع پارادایم‌های جدید سازگار کنند، اما حتی در مورد شرکت‌هایی که تجارب همکاری سابق با دیگر شرکت‌ها را دارند، تفاوت بین شرکت‌های دیجیتال و سنتی از منظر رویکردها و فرهنگ‌ها و همین‌طور روش‌های کار می‌تواند تا حدودی چالش برانگیز باشد.

۳. سازماندهی نوآوری دیجیتال

سازمان‌های دیجیتال سازمان‌های متفاوتی هستند. به عنوان مثال تسلا را که یک سازمان دیجیتالی و جزء ده شرکت برتر سه فهرست اخیر BCG در بین نوآورترین شرکت‌هاست و توانسته است رتبه ششم را در سال ۲۰۱۷ کسب کند، در نظر بگیرید. تسلا به هیچ عنوان شبیه سایر سازندگان تجهیزات خودروسازی نیست. ساختار آن به جای اینکه به صورت وظیفه‌ای و سلسله مراتبی تقسیم‌بندی شود، بر حول تیم‌های کوچک و چابکی که برنامه‌های اجرایی را پیاده‌سازی می‌کنند تشکیل یافته است: یک مدیر اجرایی برنامه که یکپارچه‌سازی‌های محصولات را انجام می‌دهد؛ صاحب محصول که مسئول تعریف معماری، معیارهای موفقیت مشتری و نیازهای منبع طرح است؛ توسعه‌دهندگان ویژگی‌ها؛ و مهندسین کیفیت پیوسته.
ساختار مسطح شرکت تسلا از تیم سازی و ارتباطات میان وظیفه‌ای پشتیبانی می‌کند. هر تیمی بر روی یک برنامه پروژه یکپارچه در یک زمان واحد با یک مالک مشخص کار می‌کند. رهبر پروژه دارای اختیار تنظیم سطوح منابع میان وظیفه‌ای است. تیم‌ها خودشان به نحوی سازماندهی می‌شوند تا پیچیدگی هماهنگی کاهش یابد. آنها مسئول یک برنامه هستند نه یک وظیفه صرف. مشتریان در آزمودن و بهبود محصولات نقش دارند؛ بازخورد مشتری‌ها بر تغییر روی مشخصه‌ها و اولویت‌ها اثرگذار است. مشوق‌ها طوری طراحی شده‌اند تا برهم‌کنش‌های میان وظیفه‌ای را تهییج نمایند.
تسلا بدون داشتن هیچ گونه ساختار زیرساخت موروثی که منجر به محدودیتش گردد، خود را راستای نوآوری سازماندهی نموده است. سؤالی که برای تمام شرکت‌های سنتی در تمامی بخش‌ها مطرح است این است که چگونه سازمان‌های خود را تغییر دهند تا بتوانند به سرعت، چابکی و موفقیت نوآورانه با ماهیت اصلی دیجیتالی برسند.

اصول طراحی سازمان دیجیتال

نوآوری‌های دیجیتال در شکل‌های مختلفی ظاهری می‌شوند، از جمله محصولات و خدمات جدید، عملیات و فرآیندهای اثربخش‌تر و تأثیرگذارتر و حتی مدل‌های کسب‌وکار اساساً متفاوت، اما اگر قرار باشد که این نوع نوآوری‌ها پا گرفته و پیشرفت کنند، در این صورت نیازمند سازمانی با قابلیت دیجیتالی هستند تا بتوانند آنها را به مرحله عمل برسانند. به عنوان مثال، محصولات جدید طراحی شده برای مشتری در زمینه خدمات مالی، بدون اینکه شرکت بتواند مشتری را درگیر کند یا به صورت دیجیتالی به داده‌هایش دسترسی پیدا کند، عملاً بی‌معنا خواهد بود. خدمات خودکار برای تجهیزات صنعتی بدون اینکه شرکت مجهز به پردازش دیجیتالی داده‌ها از طریق IoT گردد میسر نخواهد بود. نوآوری دیجیتال و سازمان‌های دیجیتالی به یکدیگر وابسته و در هم تنیده هستند.
سازمان‌های دیجیتال بر اساس مجموعه‌ای از اصول طراحی ایجاد شده‌اند. این سازمان‌ها دارای مشخصه‌های ذیل‌اند:
• مشتری محور؛ این سازمان‌ها تمامی جنبه‌های کسب‌وکار را بر روی نیازها و تمایلات مشتری متمرکز کرده‌اند.
• چابک؛ این سازمان‌ها با پاسخ‌های سریع و زمان پیاده‌سازی کوتاه چه در تصمیم‌گیری و چه در تخصیص منابع همراه هستند.
• تجربه‌گر؛ مدل‌های کسب‌وکار سازمان‌های دیجیتال حامی آزمون و تجربه است؛ این سازمان‌ها ساخته شده‌اند تا به صورت سریع آزمون و خطا انجام دهند و به این ترتیب بهبود یابند. وقتی چیزی درست کار می‌کند، فوری آن را افزایش مقیاس می‌دهند.
• ناب، ساده و استاندارد؛ این سازمان‌ها خواهان ساختارها، واحدها و فرآیندهای استاندارد شده و همچنین نقش‌ها و مسئولیت‌های مشخصی هستند. سادگی یکی از ملاحظات اصلی در تصمیم‌گیری است.
• تمرکز بر تعالی عملیات؛ سازمان‌های دیجیتال مدافع کارایی، تکنیک‌های ناب، ساختارهای هزینه رقابتی و بهبود مستمرند. این ساختارها دارای سطوح بالای انضباط سازمانی‌اند.
• قدرتمند و پاسخ‌گو؛ این سازمان‌ها مدیران را در اتخاذ عمل قدرتمند می‌کنند؛ آنها بر عملکردها نظارت دارند و مدیران پاسخگو پرورش می‌دهند؛ تمرکز آنها بر روی تعداد کوچکی از KPIهای مشخص و ساده است.
• میان وظیفه‌ای؛ تیم‌ها در این سازمان‌ها به صورت کاملاً هدفمند تمامی انواع متخصصین را چه در زمینه کسب‌وکار و چه در زمینه دیجیتال به یکدیگر ارتباط می‌دهند تا ایده‌ها، تخصص و داده‌ها را بتوانند به آسانی به اشتراک گذاشته و روی آنها کار کنند.

رهبران نوآوری‌های دیجیتال چه می‌کنند؟

تمامی بخش‌های پیشین دلالت‌های مهمی برای نحوه رسیدن شرکت‌ها به نوآوری از تخصیص منابع تا معیارهای موفقیت دارد. شرکت‌ها و صنایع قطعاً بر حسب شرایط خاص خود و نقطه شروع و میزان تحول‌آفرینی با هم تفاوت دارند. شرکت‌های سنتی سوای اندازه‌ای که دارند نمی‌توانند نوآوری و تحقیق و توسعه برای محصول را به همان شیوه‌های سنتی دنبال کنند. شرکت‌ها نیازمند شناسایی استراتژی‌های دیجیتالی خود و شروع بازی بر اساس قوانین امروزی در مسابقه نوآوری هستند. اما رهبران نوآوری‌های دیجیتال چه می‌کنند؟

منابع لازم برای این کار را تخصیص می‌دهند. رهبران اهمیت دیجیتال را تشخیص داده و تخصیص منابع سرمایه‌ای را بر این اساس تغییر می‌دهند. تحلیل‌های داده، پذیرش سریع، محصولات و قابلیت‌های مبتنی بر موبایل و طراحی دیجیتال همگی از نظر اهمیت رو به افزایش‌اند و تعداد شرکت‌هایی که این موارد را دنبال می‌کنند نیز بر اساس پیمایش نوآوری ۲۰۱۷ در حال فزونی است.

بر روی سرعت سرمایه‌گذاری می‌کنند. رهبران موتورهای نوآوری خود را بازسازی کرده و در جستجوی کوتاه کردن چرخه‌ها، حرکت سریع‌تر و کوتاه‌تر کردن زمان رسیدن به بازار هستند. رهبران بسیاری از ایده‌ها را در مرحله توسعه می‌آزمایند و از تکنیک‌های دیجیتال برای شبیه‌سازی و ساخت نمونه اولیه بهره می‌برند.

ریسک‌های هوشمندانه‌ای را اتخاذ می‌کنند. رهبران تمایل دارند که قمارهای بزرگ با ریسک‌های بالا و البته پاداش‌های بالا در این زمینه انجام دهند. علت تا حدودی مربوط به این واقعیت است که رهبران به خوبی دریافته‌اند انجام ندادن چنین کاری با ریسک بالاتری همراه است.

بر روی داده‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند. رهبران از داده‌های خود در کنار داده‌های مربوط به صنعت و اشخاص ثالث (مانند شرکت‌های شریک و رسانه‌های اجتماعی) در تمامی مراحل فرآیند نوآوری از ایده‌سازی تا آزمون ایده استفاده می‌کنند.

قابلیت‌های مزیتی ایجاد می‌کنند. رهبران نیاز به ایجاد و توسعه مهارت‌ها و قابلیت‌های خود در بسیاری از سطوح آگاهی دارند. آنها بر روی اکتساب و توسعه هوش در جوانب مختلف فنی، کسب‌وکار و میان‌رشته‌ای سرمایه‌گذاری می‌کنند.

۴. از اصول تا عمل

تغییرات دیجیتال هنوز هم در بسیاری از صنایع در حال گسترش است و شرکت‌ها همچنان با این موضوع درگیرند که چگونه اصول دیجیتال را در اقدامات سازمانی خود پیاده کنند، علی‌الخصوص در زمینه نوآوری. با این حال در تحقیق BCG در خصوص مشتری‎‌ها، نوعی مسیر رایج جهت بلوغ پدیدار شده است.در ابتدا بسیاری از شرکت‌ها از نظر دیجیتالی فرصت طلبانه عمل می‌کنند یعنی ابتکار عمل‌های دیجیتالی را تجربه کرده و می‌آزمایند. عموماً این کار در سطح واحدهای سازمان انجام می‌شود چون این واحدها به مشتری‌ها نزدیک‌تر هستند و اغلب اولین جایی هستند که به بازاریابی و درگیری دیجیتالی، تجارت الکترونیک و موارد دیگر احساس نیاز می‌کنند، اما این تلاش‌ها عموماً بخش‌بندی می‌شوند، با کمبود منابع مواجه می‌شوند و بدون هیچ نوع دیدگاه شرکتی پیوسته و مستمر درباره چگونگی مواجهه شرکت با فناوری‌های دیجیتال عمل می‌کنند.
وقتی شرکت‌ها درمی‌یابند که نیازهای دیجیتالی آنها باید بر مبنای استراتژی آنها در کل سازمان یکپارچه شوند، مرکزیت دادن به توسعه دیجیتالی و اجرای آن را با تمرکز بیشتری آغاز می‌کنند، مقیاس سازی نموده و قابلیت‌ها و استعدادها را پرورش می‌دهند. غالباً در سازمان‌ها برای این کار یک رهبر یا یک مدیر ارشد دیجیتال انتخاب می‌شود تا دستورکار دیجیتال را اداره نماید. مرحله بعدی توسعه شامل وظایف دیجیتالی ترکیبی با یک تیم تمرکزیافته بر روی تنظیم بهترین اقدامات و پشتیبانی از تیم‌های محلی به عنوان اعضای مشورتی است در حالی که واحدهای کسب‌وکار نیز فرآیندهای دیجیتالی را اجرا می‌کنند. در ابتدا واحدهای تجاری بسیاری از جنبه‌های اجرای دیجیتالی را با مراکز تعالی اجرا می‌کنند که پشتیبان هماهنگی محلی، تمرکز، مقیاس و پرورش قابلیت‌ها و استعدادهاست. در مرحله بلوغ مراکز تعالی کمرنگ می‌شود و قابلیت‌های دیجیتالی در سرتاسر سازمان پیاده می‌شود و فناوری‌های دیجیتالی و روش‌های کار جزئی از هسته استراتژی و اجرا می‌گردد.

رویکرد جدید برای سازمان

نوآوری‌های دیجیتال می‌توانند منجر به احساس نیاز برای تفکر سازمانی جدیدی شوند. به عنوان مثال، یک شرکت تولیدکننده کفش ورزشی را در نظر بگیرید که مدت طولانی در جستجوی راهکاری برای تولید انواع مختلفی از کفش‌ها برای مشتریان با کمترین قیمت ممکن بوده است اما در حال حاضر در پی تولید کفش‌های کاملاً سفارشی برای هر کدام از مشتریانی است، چرا که فنّاوری‌های دیجیتال این سطح از شخصی‌سازی را میسر نموده است.
این نوع تغییر بنیادین در استراتژی معانی ضمنی زیادی برای هر مرحله از زنجیره ارزش، از منبع یابی مواد تا تولید و مونتاژ و بازاریابی، فروش، حمل‌ونقل و تحویل دارد. خط مونتاژ ممکن است دیگر به صورت خطی نباشد که با مواد خام کار را شروع کند و به محصول نهایی ختم شود. کارگران نیز ممکن است دیگر همان عملکردهای تکراری گذشته را انجام ندهند و در عوض در مراحل مختلف، وظایف گوناگونی ایفا نمایند. ملاحظات سنتی هزینه مانند نیروی کار ممکن است دیگر تعیین‌کننده مکان کارخانه نباشد. برای نوآوری دیجیتال در هر مرحله فرصت‌هایی وجود دارد اما در صورتی محقق می‌شوند که سازمان و افراد تشکیل‌دهنده آن طوری پرورش یافته باشند که به طرق مختلفی درباره کفش‌های جدید تولید شده و فروخته شده بیندیشند.

چه راهی را باید در پیش گرفت؟

در حالت کلی شاهد آن هستیم که شرکت‌ها یکی از این دو راه را جهت تغییر و تحول دیجیتالی در پیش می‌گیرند. یکی از این راه‌ها سفر تغییر و تحول هدفمند و سنجیده شده‌ای است که در آن ابتکار عمل‌های دیجیتالی و تغییر شکل توسط رهبران و استعدادهای داخلی با گذشت زمان توسعه پیدا می‌کند. مشکل این است که تغییر در فناوری‌های دیجیتالی و شرکت‌هایی که از آنها استفاده می‌کنند برای این رویکرد خیلی سریع‌تر از آن چیزی اتفاق می‌افتد که بتواند مؤثر واقع شود؛ حتی با تغییر و تحول نیز شرکت‌ها همچنان عقب می‌افتند. راه دیگر، رویکرد خیزش به جلو است که در آن شرکت‌ها به صورت تهاجمی در جستجوی رهبران بیرونی و استعدادها و افزایش مقیاس آنها در قابلیت‌های فناوری درونی خود با سرعت هر چه تمام‌تر هستند. این شرکت‌ها ریسک تصادم فرهنگی اولیه بین تیم‌های جدید و موجود را به عنوان بخشی از هزینه این تغییر می‌پذیرند.
داده‌های حاصل از این پیمایش نشان می‌دهد که شواهد حاکی از پررنگ شدن رویکرد خیلی رادیکالی‌تر در خصوص نوآوری است. در ضمن، با فاصله بسیار زیاد، نوآوران قدرتمند به احتمال بیشتری فرآیندها و فرهنگ‌های رادیکالی یا برافکن در پروژه‌های نوآوری را دنبال خواهند کرد. این شرکت‌ها درک کرده‌اند که پیشرفت‌های فناوری مانند زمان، منتظر هیچ کس نمی‌ماند و نیاز به دگرگونی در وظایف نوآوری و سازمان‌هایی گسترده‌تر برای جهان دیجیتال یک موضوع مبرم و ضروری است.

 

منبع
این گزارش ترجمه‌‌ای از گزارش The Most Innovative Companies 2018, Innovators Go All In On Digital است که توسط گروه مشاوران بوستون(BCG) در ژانویه سال ۲۰۱۸ منتشر شده است.

 

 

نظر بدهید