چگونه هیات مدیره بهتری داشته باشیم؟

0
292

ناظر اقتصاد: چرخه عمر شرکت‌ها در محیط کسب‌وکاری متلاطم امروزی بسیار کم شده است به‌نحوی‌که درحال‌حاضر از هر ۳ بنگاه، یکی از آن‌ها در ۵ سال آینده وجود نخواهد داشت(یا می‌میرد و یا توسط دیگر شرکت‌ها تصاحب می‌شود) و این در حالی است که این میزان در ۵۰ سال گذشته، یکی از هر ۲۰ بنگاه بود(بی سی جی، ۲۰۱۶). به منظور بقای شرکت‌ها در چنین محیط متلاطمی، هیئت مدیره‌ها باید نقشی فعالانه در برابر عدم اطمینان‌های محیطی ایفا نموده و به تیم مدیریت ارشد کمک کنند تا چند سال جلوتر را ببینند. هیئت مدیره‌های در کلاس جهانی، خواستار عملکرد در کلاس جهانی از تیم مدیریت اجرایی شرکت هستند و به نحوی مرتب در طول سال در خصوص استراتژی بنگاه بحث کرده و به طور مستمر پیش‌فرض‌های بنیادین استراتژی را به چالش می‌کشند. اعضای چنین هیأت مدیره‌هایی دارای توانمندی‌ها و تجارب مشخصی به منظور پشتیبانی از اولویت‌بندی‌های استراتژیک بوده و فرهنگی را در درون سازمان ایجاد می‌کنند که از بحث‌های سازنده و ارائه بازخورد حمایت کرده و آن را تقویت می‌نماید.

تخصص در ترکیب هیئت مدیره درحال‌حاضر از هر زمان دیگری حیاتی‌تر شده است. به عنوان مثال تحقیقات بی سی جی(۲۰۱۶) نشان می‌دهد که حدود یک سوم مدیران ارشد فکر می‌کنند اعضای هیئت مدیره آن‌ها دانش و فهم کامل و مناسبی از کسب‌وکار شرکت ندارند. همچنین بیشتر مدیران فکر می‌کنند که اعضای هیئت مدیره نقش‌آفرینی فعالی با مشتریان اصلی و مدیران عملیاتی زیرمجموعه شرکت آن‌ها ندارند. در واقع هر چقدر نقش‌آفرینی اعضای هیئت مدیره و تعامل آن‌ها با مدیران عملیاتی و مشتریان اصلی بیشتر باشد بهتر می‌توانند کسب و کار را درک نموده و فهم نمایند و به تبع آن بهتر می‌توانند جهت‌گیری‌های استراتژیک بنگاه و پیش‌فرض‌های آن را به نقد و چالش بکشند.

شرکت‌های مشاوره مدیریت معروف دنیا پس از بررسی چگونگی فرایند خلق ارزش توسط هیات مدیره شرکت‌های معروف و با عملکرد عالی در دنیا به برخی بینش‌های ارزشمند دست یافته‌اند. در این گزارش برخی از مهم‌ترین بینش‌های استراتژیک فراهم شده توسط این شرکت‌ها در سطوح مختلف از ترکیب هیات مدیره گرفته تا دستور جلسه هیات مدیره ارائه می‌شود.

فهم اعضای هیات مدیره از موضوعات مختلف

ایجاد یک هیات مدیره قوی هیچ‌وقت کار آسانی نبوده است و با توجه به روندهای حاکم بر محیط کسب‌وکار این موضوع بیش از پیش ضرورت یافته است. اصلی‌ترین وظیفه مورد توافق بیشتر اعضای هیات مدیره‌ها، نظارت می‌باشد اما باید بدانیم که این تنها وظیفه هیات مدیره نبوده و آنها باید به نحوی فعالانه در سایر موضوعاتی مانند استراتژی، ادغام و تصاحب، رشد، ریسک، فناوری اطلاعات، سرمایه انسانی و حتی بازاریابی و … نیز وارد شوند. لازمه نقش‌آفرینی در این موضوعات و تصمیم‌گیری‌ها برخورداری اعضای هیات مدیره از فهم کاملی در خصوص موضوعات مختلفی مانند پویایی‌های صنعت، ریسک‌های شرکت، استراتژی شرکت، وضعیت مالی و … است. متاسفانه اما بیشتر اعضای هیات مدیره فهم کاملی در خصوص بیشتر این موضوعات ندارند. به عنوان نمونه و مبتنی بر پیمایش صورت گرفته توسط مک کینزی (۲۰۱۳) از بیش از ۱۵۰۰ عضو هیات مدیره مشخص شد که تنها ۱۰ درصد از اعضای هیات مدیره مورد پیمایش، فهم کاملی از پویایی‌های صنعتی که در آن فعالیت می‌کنند دارند. در شکل زیر می‌توانید میزان فهم اعضای هیات مدیره از موضوعات مختلف را مشاهده کنید.

برای اینکه فهم و دانش مناسبی از کسب‌وکار برای اعضای هیئت مدیره شکل بگیرد لازم است که اعضای هیئت مدیره به نحوی فعالانه با دو منبع اطلاعاتی زیر در تعامل و ارتباط باشند:

icon blue tickمشتریان اصلی شرکت
icon blue tickمدیران عملیاتی بدنه سازمان(دو سه لایه زیر مدیر عامل)

در واقع و همان‌طورکه یکی از روسای هیئت مدیره می‌گوید لازم است اعضای هیئت مدیره، رویکرد «شنیدن فعالانه» را در پیش گرفته و نظرات و سخنان مشتریان و مدیران عملیاتی را پذیرا باشند. همان‌گونه که در شکل زیر و مبتنی بر پیمایش بی سی جی (۲۰۱۶) نشان داده شده است نزدیک به ۷۰ درصد از مدیران ارشد، معتقدند اعضای هیئت مدیره آن‌ها ارتباط فعالانه لازم را با مشتریان اصلی شرکت –که یکی از پیش‌نیازهای فهم کسب‌وکار است- ندارند. همچنین نزدیک به ۵۰ درصد از مدیران ارشد، معتقدند اعضای هیئت مدیره آن‌ها با مدیران عملیاتی شرکت ارتباط فعالانه لازم را ندارند که این موضوع علاوه بر آن‌که موجب می‌شود فهم مناسبی از کسب‌وکار شکل نگیرد خود موجب می‌شود تا امکان شناسایی استعدادها و کاندیداهای درونی سازمان برای پست‌های مدیریت ارشد و هیئت مدیره(برنامه‌های جانشین‌پروری که یکی از اصلی‌ترین وظایف هیات مدیره می‌باشد) نیز فراهم نگردد.

نکته: البته پاسخ‌ها با توجه به نوع مالکیت شرکت متفاوت است. در واقع نتایج پیمایش بی سی جی نشان می‌دهد که در شرکت‌هایی که یک سهام‌دار غالب وجود دارد ۷۷ درصد از اعضای هیئت مدیره با مدیران عملیاتی زیرمجموعه مدیرعامل ارتباط و تعامل فعالانه دارند اما در شرکت‌هایی که سهام آنها پراکنده و پخش می‌باشد و فاقد سهام‌دار غالب و مسلط هستند این میزان ۵۳ درصد است.

نقش‌آفرینی هیات مدیره

مبتنی بر بررسی‌های کیفی و مصاحبه‌های عمیق صورت گرفته توسط بی سی جی(۲۰۱۶) با هیات مدیره شرکت‌های با عملکرد بالا، چگونگی نقش‌آفرینی اثربخش اعضای هئیت مدیره در فرایندها و تصمیمات خلق ارزش و استراتژی مشخص شده است. برای نشان دادن سبک‌های مختلف نقش‌آفرینی و خلق ارزش هیات مدیره در فرایندهای مرتبط با استراتژی می‌توان از دو محور «درجه مشارکت(شکل‌دهنده فعال بودن یا چالشگر صرف بودن)» و «تمرکز مشارکت( تمرکز صرف بر جهت‌گیری‌های استراتژیک و یا تمرکز هم بر جهت‌گیری‌های استراتژیک و هم برنامه‌های عملیاتی)» استفاده کرد. مبتنی بر این دو محور می‌توان ۵ سبک مختلف نقش‌آفرینی را برای اعضای هیئت مدیره در فرایندهای خلق ارزش و استراتژی‌سازی شناسایی نمود که در شکل زیر نشان داده شده است.

تعیین سبک مناسب و اثربخش نقش‌آفرینی هیئت مدیره در فرایندهای خلق ارزش و استراتژی بنگاه از میان سبک‌های ۵ گانه بالا، بستگی به موقعیت بنگاه و برخی فاکتورهای اقتضایی مشخص دارد. مهم‌ترین عوامل اقتضایی تعیین کننده سبک نقش‌آفرینی عبارتند از:

blueاین‌که شرکت درحال‌حاضر در یک دوره تحول به سر می‌برد و یا این‌که در حال شروع یک دوره تحول است؟
blueاین‌که شرکت در یک دوره بحران مالی به سر می‌برد یا خیر؟
blueاین‌که در یک دوره شیفت بنیادین و دگرگونی از منظر نیروهای بازار و تکنولوژیک به سر می‌برد یا خیر؟
blueدرجه تلاطم محیطی و این‌که محیطی که در آن فعالیت می‌کنیم غیرقابل‌پیش‌بینی است یا خیر؟(هر چقدر غیرقابل‌پیش‌بینی‌تر، نیازمند نقش‌آفرینی فعالانه‌تر)
blueوجود فرصت‌های ایجاد تغییرات ساختاری در صنعت(برای نمونه فرصت‌های ادغام و تصاحب)

در واقع وظیفه اصلی هیئت مدیره آن است که شرکت را هم در میان‌مدت و هم در بلندمدت در مسیر خلق ارزش حفظ نماید. به‌همین‌دلیل باید این اطمینان به صورتی پیوسته وجود داشته باشد که حتی در شرایط ایجاد سختی‌ها و پیچیدگی‌های شدید در حوزه کسب‌وکاری محوری بنگاه، فرصت‌ها و مسیرهای جدیدی پیش روی بنگاه برای بازآفرینی خودش وجود داشته باشد. برای این‌که هیئت مدیره بتواند این وظیفه خود را به نحوی احسن انجام دهد باید به نحوی مستمر پیش‌فرض‌های اصلی تیم مدیریت ارشد را به چالش بکشد. به چالش کشیدن پیش‌فرض‌های بنیادین تیم مدیریت ارشد حتی در مواقعی که شرکت به خوبی در حال عمل کردن می‌باشد نیز بسیار مهم است چرا که درواقع در همین موقعیت است که بیشترین ریسک افتادن در دام موفقیت وجود دارد.

هیئت مدیره‌های اثربخش علاوه بر نقش‌آفرینی در تعیین استراتژی‌ها، در سایر موضوعات مهم نیز نقش‌آفرینی نمایند. پیمایش جهانی مک کینزی در سال ۲۰۱۵ نیز نشان داده است که یکی از ویژگی‌های هیات مدیره‌های موفق و قدرتمند گسترده‌تر بودن دامنه نقش‌آفرینی آنها در فرایندها و تصمیمات شرکت است. امروزه هیات مدیره ناگزیر از نقش‌آفرینی در خصوص استراتژی، رشد، ادغام و تصاحب، منابع انسانی و حتی فرایندهای مرتبط با واحدهای وظیفه‌ای است. در واقع نتایج بررسی‌ها حاکی از آن است که هیات مدیره‌های ناموفق کماکان و همانند قرن گذشته بیشتر بر روی فعالیت‌های سنتی هیات مدیره مانند ارزیابی گزارش‌های میان‌دوره‌ای، گزارش‌های حسابرسی، بودجه و سازگاری‌ها و انطباقات متمرکز شده‌اند و کمتر به نقش‌آفرینی در فعالیت‌های مربوط به آینده پرداخته‌اند. مبتنی بر پیمایش صورت گرفته در حال حاضر استراتژی اصلی‌ترین موضوع مورد تاکید اعضای هیات مدیره در شرکت‌های با هیات مدیره‌های اثربخش می‌باشد ولی با این حال بیشتر اعضای هیات مدیره مورد پیمایش به این نکته اذعان کرده‌اند که توجه و تاکید بر استراتژی هنوز باید بیشتر گردد. نقش‌آفرینی هیات مدیره در خصوص فرایندهای استراتژی شامل طراحی چارچوب کلی تدوین استراتژی، به چالش کشیدن انتخاب‌های استراتژیک پیشنهادی و در نهایت تصویب استراتژی نهایی است. اما تنها نباید به فرایندهای استراتژی اکتفا کرد بلکه باید در حوزه‌هایی همچون ادغام و تصاحب، مدیریت عملکرد، مدیریت ریسک، سرمایه انسانی، برند و … نیز نقش‌آفرینی‌های هیات مدیره بیشتر گردد.

اما چگونه می‌توان هم دامنه نقش‌آفرینی‌ها و مسئولیت‌های هیات مدیره را افزایش داد و هم از اثربخشی فعالیت‌ها نکاست؟ بررسی‌های مک کینزی نشان‌دهنده آن است که برای این منظور باید: تعداد روزهای کاری هیات مدیره افزایش یابد. بررسی‌های مک کینزی نشان می‌دهد که اعضای هیات مدیره‌های موفق و اثربخش به طور متوسط ۴۱ روز در سال را به کار در هیات مدیره اختصاص می‌دهند اما این آمار برای اعضای هیات مدیره فاقد اثربخشی ۲۸ تا ۳۲ روز است. این موضوع در شکل زیر به همراه مدت زمان تخصیص یافته به موضوعات مختلف جهت نقش‌آفرینی نشان داده شده است.

امروزه عضویت در هیئت مدیره بسیار زمان‌برتر از ده سال قبل شده است و به‌همین‌دلیل لازم است اعضای هیئت مدیره به‌صورت‌کلی زمان کافی برای جلسات هیئت مدیره اختصاص دهند. یکی از روسای هیئت مدیره یکی از شرکت‌های با عملکرد بسیار عالی در حوزه کشورهای نوردیک، در مصاحبه با بی سی جی(۲۰۱۶) می‌گوید در طول سال هیئت مدیره آنها ۶۰ جلسه برگزار می‌کند و هر کدام از این جلسات هم چندین ساعت به درازا می‌کشد و حضور ۱۰۰ درصدی اعضا نیز در این جلسات الزامی است.

اما علاوه بر افزایش روزهای کاری هیات مدیره و اختصاص بیشترین زمان جلسات هیات مدیره به استراتژی(بیش از ۶۰ درصد وقت هیات مدیره باید صرف استراتژی شود)، تخصیص زمان باید به نحوی کارآ صورت گیرد. اعضای هیئت مدیره باید علاوه بر تخصیص زمان مناسب و کافی، از زمان تخصیص داده شده نیز به نحوی کارآ استفاده و بهره‌برداری نمایند. نزدیک به ۳۰ درصد از اعضای هیئت مدیره معتقدند که هنوز جا دارد تا از زمان‌های تخصیص داده شده به نحوی کارآتر استفاده کنند. یکی از اصلی‌ترین نگرانی‌های روسای هیئت مدیره‌ها نیز این است که تعدد مسئولیت‌ها و وظایف هیئت مدیره می‌تواند موجب شود تا امکان تخصیص زمان به نحوی کارآ برای استراتژی شرکت وجود نداشته باشد و به همین دلیل سعی می‌کنند تا با استفاده اثربخش از کمیته‌های متعددی مانند کمیته حسابرسی و سایر کمیته‌ها، موضوعات غیر استراتژیک را به سمت این کمیته‌ها هدایت کرده تا در آنجا پردازش شوند و در نتیجه امکان تخصیص زمان به نحوی کارآتر در خصوص استراتژی برای اعضا فراهم گردد. در باکس زیر یک چارچوب عالی به منظور سازماندهی جریانات تصمیم‌گیری و بهبود عملکرد هیئت مدیره در تخصیص زمان به تصمیمات استراتژیک ارائه شده است. همان‌طورکه از شکل پیداست تا قبل از سازماندهی کمیته‌ها، ۴۰ درصد از وقت هیات مدیره صرف موضوعات اداری، ۴۵ درصد صرف موضوعات تاکتیکی و تنها ۱۵ درصد صرف موضوعات استراتژیک می‌شده است اما پس از سازماندهی کمیته‌ها بر مبنای نوع جریان تصمیم‌گیری ۴۵ درصد از وقت هیات مدیره به موضوعات استراتژیک اختصاص یافته است.

نمونه بکارگیری چارچوب بی سی جی در خصوص تعیین دقیق جریان تصمیم‌گیری و بهینه‌سازی آن

یکی دیگر از اقداماتی که به منظور تخصیص بهینه و کارآی زمان در هیات مدیره می‌تواند صورت بگیرد ایجاد یک دستور جلسه پویا برای هیات مدیره است. در واقع با توجه به محدودیت زمانی هیات مدیره‌ها، گسترش دامنه فعالیت‌ها و نقش‌آفرینی‌های آن‌ها مستلزم توسعه یک دستور جلسه هیات مدیره داینامیک است به‌نحوی‌که این اطمینان را ایجاد نماید که موضوعات کلیدی و حساس مربوط به آینده زمان کافی و مناسب را به خود اختصاص می‌دهند و به‌علاوه در طی ۱۲ ماه سال مورد بحث و بررسی قرار می‌گیرند. گروه مشاوران مک کینزی الگوی تخصیص زمان برای هر دو دسته فعالیت‌های سنتی و فعالیت‌های اضافی جدیدی که باید اعضای هیات مدیره با هدف نگاه به آینده و شکل دادن آن انجام دهند مبتنی بر بررسی‌های صورت گرفته توسعه داده است که در شکل زیر می‌توانید مشاهده کنید.

فرهنگ و شیوه کاری هیات مدیره

اعضای هیئت مدیره شرکت‌های با عملکرد بالا به این نکته مهم پی برده‌اند که شیوه سنتی کنترل استراتژی(فرایند ارزیابی و بازنگری استراتژی‌ها یک بار در سال) دیگر در دنیای متلاطم کنونی نمی‌تواند دارای اثربخشی باشد و در شرایط متلاطم کنونی نیازمند یک فرایند تکرارپذیر و مستمر هستیم تا اعضای هیئت مدیره بتوانند در تمام طول سال موضوعات استراتژیک شرکت را به چالش بکشند.

در شرکت‌های پیشرو تقریبا در هر جلسه هیئت مدیره چنین اتفاقی می‌افتد و مضامین استراتژیک مرتبط با آن دستور جلسه و انتخاب‌های پیش روی شرکت به چالش کشیده می‌شود.

همچنین اعضای هیئت مدیره به نحوی عمیق و در تمام طول سال باید در مانیتورینگ پیاده‌سازی استراتژی‌های مصوب نقش‌آفرینی کنند. این موضوع به خصوص در مواقعی که شرکت از نظر مالی درگیر یک سختی شده است و یا در دوره‌های ایجاد تحول در بنگاه، ضرورتی دوچندان می‌یابد. تیم مدیریت ارشد نیز باید شفافیت اطلاعاتی لازم را در خصوص وضعیت پیاده‌سازی استراتژی‌ها و برنامه‌ها و مسائل و مشکلاتی که باید به نحوی دقیق‌تر مورد توجه قرار گیرند، فراهم آورد.

البته این بدان معنا نیست که هیئت مدیره باید در تمامی مسائل دخالت کند. در واقع لازم است اعضای هیئت مدیره این نکته را پیوسته در خاطر داشته باشند که به‌هیچ‌وجه در تصمیم‌گیری‌های عملیاتی تیم مدیریت ارشد دخالت نکرده و اجازه دهند تیم مدیریت این تصمیمات را اتخاذ نماید. همچنین باید از این نکته ظریف غافل نشوند که سوال پرسیدن‌های مکرر خود می‌تواند موجب شکل‌گیری تاخیر در کارهای مدیران ارشد شود.

بررسی‌های دقیق‌تر تیم تحقیقاتی بی سی جی(۲۰۱۶) مجموعه‌ای از Best Practices ها را در خصوص چگونگی نقش‌آفرینی هیئت مدیره در این خصوص فراهم آورده است که در باکس زیر تحت عنوان ۶ قاعده نحوه کار کردن هیئت مدیره نشان داده شده است.

۶ قاعده نحوه کار کردن هیئت مدیره‌های اثربخش

۱- اطمینان یافتن از اینکه استراتژی در تمام طول سال مورد بحث قرار می‌گیرد
در واقع در هر جلسه هیئت مدیره باید یک موضوع استراتژیک جزو دستور جلسه باشد و مورد بحث و ارزیابی قرار گیرد و پیشرفت‌های مربوط به پیاده‌سازی اقدامات و برنامه‌های آن استراتژی مورد بحث و مانیتور قرار گیرد.

۲- مطالبه عملکرد در کلاس جهانی
در واقع هیئت مدیره باید از تیم مدیریت ارشد انتظار تحقق شاخص‌های عملکردی را در سطح کلاس جهانی داشته باشد و در صورتی که فرایند پایش و مانیتورینگ نشان‌دهنده عدم تحقق شاخص‌های عملکردی باشد برنامه‌های تحولی را به موقع طراحی و کلید بزنند.

۳- به چالش کشیدن مستمر پیش‌فرض‌های بنیادین استراتژی
در خصوص چگونگی تغییر دنیا و محیط کسب‌وکارتان حساس و ترسو باشید. پیوسته پیش‌فرض‌های زیربنایی استراتژی‌ها را مورد ارزیابی قرار دهید و ببینید آیا کماکان این پیش‌فرض‌ها دارای اعتبار هستند یا خیر. برای این منظور برخی از مدیران جوان و خوش‌فکر را که در واحدها و حوزه‌های وظیفه‌ای هستند که بیشترین ارتباط را با مشتریان دارند و در نتیجه بیشترین شناخت را از سلیقه و نیازهای آن‌ها دارند و همچنین برخی از متخصصان بیرونی و مشاوران را به جلسات هیئت مدیره دعوت کنید و از طریق شکل‌دهی بحث‌های اثربخش، مفروضات استراتژی‌های شرکت را با آنها تست کنید.

۴- سازماندهی اثربخش جلسات هیئت مدیره به منظور اطمینان از شکل‌گیری بحث‌های جدی و اساسی
این اطمینان حاصل شود که قبل از هر جلسه هیئت مدیره، تیم مدیریت ارشد خوراک لازم برای جلسه را فراهم کرده باشد. منظور از خوراک لازم این است که مسئله به نحوی دقیق تشریح شده باشد، انتخاب‌ها و راه‌حل‌های بدیل برای مسئله توسعه داده شده باشند و نکات و ملاحظات کلیدی برای بحث شناسایی شده باشند. سیاست‌ها و رویه‌های مشخصی برای تصمیم‌گیری در جلسات هیئت مدیره وضع کنید. برای نمونه:

orangeهمیشه از بین چند گزینه انتخاب کنید
orangeهیچ‌وقت اجازه تصمیم‌گیری در قالب بلی/خیر را ندهید حتما باید قبل از تصمیم‌گیری، انتخاب‌ها و رویکردهای بدیل شناسایی و توسعه داده شده باشند و ارزیابی‌های اولیه در خصوص این انتخاب‌ها انجام گرفته باشد.
orangeهیچ‌وقت تصمیمات اصلی را تنها و پس از برگزاری یک جلسه هیئت مدیره اتخاذ ننمائید.
orangeحضور تمامی اعضای هیئت مدیره برای شروع جلسه هیئت مدیره و نقش‌آفرینی فعالانه تمامی اعضای الزامی است.
orangeجلسات هیئت مدیره برای بحث است نه برای تکرار و روخوانی اطلاعات فراهم شده در قالب خوراک جلسه

۵- از شکل‌گیری فرهنگ فیدبک دادن حمایت کنید
حداقل سالی یک بار جلسه هیئت مدیره را بدون حضور مدیرعامل برگزار کنید و در خصوص نگرش و ذهنیت‌های استراتژیک مدیرعامل بحث کنید. در ادامه رئیس هیئت مدیره باید در قالب یک جلسه جداگانه، بازخوردهای حاصله را به مدیرعامل منتقل نماید.

رئیس هیئت مدیره همچنین باید سالی حداقل یک بار عملکرد هر کدام از اعضای هیئت مدیره را مورد ارزیابی قرار داده و بازخوردهای لازم را به آن‌ها ارائه دهد.

به همین ترتیب مدیرعامل نیز باید دیدگاه تیم مدیریت ارشد را در خصوص عملکرد هیئت مدیره به رئیس هیئت مدیره منتقل نماید و بازخوردهای لازم را ارائه نماید.

۶- ترویج ارتباطات باز و بحث‌های سازنده
وجود یک فرهنگ باز، صداقت و راستگویی و ارتباطات باز میان اعضای هیئت مدیره و تیم مدیریت ارشد لازمه چنین شیوه کاری است. اعضای هیئت مدیره را تشویق کنید تا عقاید و نظرات خود را به صورتی مستقل شکل داده و آزادانه آن هم به شیوه‌ای غیراحساسی و کاملا محترمانه بیان نمایند. همان‌طورکه رئیس هیئت مدیره یکی از شرکت‌های پیشرو می‌گوید آن هیئت مدیره‌ای بیشتر به شکست نزدیک است که از شکل‌گیری تعارض میان اعضا می‌ترسد. رئیس هیئت مدیره نباید اجازه دهد که روابط سیاسی و شخصی میان اعضا بر اقدامات و تصمیمات اعضا تاثیر گذارد. در واقع هیئت مدیره باید به عنوان یک تیم عمل کند نه به عنوان اجتماعی از افراد و این وظیفه رئیس هیئت مدیره است تا از شکل‌گیری پویایی این چنینی میان اعضای هیئت مدیره اطمینان یابد.

ترکیب اعضای هیات مدیره

ترکیب اعضای هیئت مدیره یکی از اصلی‌ترین موضوعات و نکات در خصوص اثربخشی هیئت مدیره‌ها می‌باشد. در واقع نتایج بررسی‌ها نشان می‌دهد که در بسیاری از شرکت‌ها علاوه بر رئیس هیئت مدیره تنها دو الی سه نفر از اعضای هیئت مدیره در خصوص استراتژی شرکت نقش‌آفرینی فعالانه دارند و سایر اعضای هیئت مدیره یا اصولا منفعل بوده و یا بر موضوعی غیراستراتژیک متمرکز بوده و یا توانمندی‌های لازم برای نقش‌آفرینی فعالانه در خصوص استراتژی را ندارند.

بررسی‌های بی سی جی هم نشان می‌دهد که ترکیب مهارت‌های اعضای هیات مدیره بسیاری از شرکت‌های با عملکرد پائین مناسب نیست. مبتنی بر یافته‌های تحقیق بی سی جی ۵ عامل موثر بر ترکیب مهارت‌های اعضای هیئت مدیره عبارتند از:

blueاطمینان از وجود قابلیت‌های لازم برای پشتیبانی از اولویت‌های استراتژیک
برای مثال اگر یکی از اولویت‌های استراتژیک شرکت شما حضور در بازار چین باشد آنگاه باید یک مدیر سابق از یک شرکت دیگر که دارای تجربه موفق کسب‌وکار در چین باشد را به عنوان عضو هیئت مدیره منصوب کنید.

blueاطمینان از وجود تجربه مناسب به منظور ارتقاء عملکرد در کلاس جهانی
اعضای هیئت مدیره باید تجربه فعالیت در صنعتی که شرکت شما در آن فعال است را داشته باشد و یا حداقل در یک صنعت مرتبط یا مشابه با صنعت شرکت شما را داشته باشد. در واقع امکان تحقق عملکرد در کلاس جهانی، لازمه برخورداری از تجربه مناسب فعالیت در صنعت است. بدون برخورداری از این تجربه، اعضای هیئت مدیره امکان کمک و حمایت از تیم مدیریت ارشد در جهت تحقق اهداف عملکردی در کلاس جهانی و غلبه بر رقبا یا موفقیت در دوران تحول و احیاء وجود نخواهد داشت.

نکته: بر مبنای سیستم حاکمیت شرکتی شرکت‌های با عملکرد عالی در حوزه نوردیک(اروپای شمالی)، شرکت‌ها باید از انتصاب مدیرعامل(CEO) و یا مدیر ارشد مالی(CFO) سابق شرکت در هیئت مدیره اجتناب نمایند چرا که این مدیر سابق درگیری بسیار زیادی در مسائل و موضوعات عملیاتی دارند. البته مدیرعامل و یا مدیر ارشد مالی سابق سایر شرکت‌ها کاندیداهای بالقوه و مناسبی برای عضویت در هیئت مدیره شرکت شما هستند.

blueاطمینان از وجود تنوع تفکر در ترکیب هیئت مدیره
نتایج یافته‌ها همچنین نشان می‌دهد که اعضای هیئت مدیره باید دارای پیش‌زمینه‌های متنوعی باشند. در واقع وجود پیش‌زمینه‌های متنوع این امکان را فراهم می‌آورد تا بسیار بهتر از قبل بتوان شیوه‌های سنتی انجام کارها را به چالش کشید و رویکردهای جدید را توسعه داد. منظور از تنوع صرفا در سن، تحصیلات، ملیت و … نیست بلکه تنوع در سابقه کاری و مسئولیت‌های گذشته نیز می‌باشد.

نکته: بر مبنای مصاحبه‌های صورت گرفته، دوره بهینه عضویت در هیئت مدیره بین ۵ تا ۸ سال است چرا که حداقل ۲ سال طول می‌کشد تا فهم کاملی از کسب‌وکار شکل بگیرد. البته از ۷ و ۸ سال نیز که بگذرد دیگر اعضای هیئت مدیره و سبک اندیشدن آنها بسیار پیچیده شده و در نتیجه نمی‌توانند نقشی در افزایش خلق ارزش شرکت ایفا نمایند.

blueوارد بازی شدن اعضای هیئت مدیره
سهام‌دار کردن اعضای هیئت مدیره در شرکت می‌تواند موجب هم‌راستا کردن اعضای هیئت مدیره با اهداف و منافع شرکت شود و انگیزه لازم برای نقش‌آفرینی بیشتر اعضای هیئت مدیره در فرایندها و تصمیمات استراتژیک شرکت را فراهم می‌آورد.

نتیجه گیری

بیشتر مردم خیال می‌کنند یک سیستم حاکمیت شرکتی خوب تنها در ترکیب هیئت مدیره و ایفای نقش نظارتی هیات مدیره و افشای اطلاعات خلاصه می‌شود و بیشتر دستورالعمل‌های نوشته شده در این خصوص نیز بر همین نکته تاکید داشته‌اند. بررسی‌های بی سی جی از این دستورالعمل‌ها نشان می‌دهد که نزدیک به ۴۵ درصد دستورالعمل‌های مربوط به هیئت مدیره‌ها و ۵۰ درصد دستورالعمل‌های مربوط به مدیران ارشد در خصوص افشاء اطلاعات است. به‌عبارت‌دیگر بیشتر تاکیدات در این دستورالعمل‌ها مربوط به ترکیب هیئت مدیره و افشای اطلاعات بود و کمترین رهنمود در خصوص فرایند تصمیم‌گیری اثربخش وجود دارد. شرکت‌های بسیاری این دستورالعمل‌ها را رعایت می‌کنند اما به عملکرد مناسبی دست نیافته‌اند. بنابراین باید به دنبال چیزی فراتر از این دستورالعمل‌های کلیشه‌ای باشیم. مبتنی بر تجارب شرکت‌های مشاوره مدیریت معروف دنیا در این خصوص این نتیجه به دست آمده است که عواملی همچون «مشارکت بیشتر رهبران و مدیران ارشد»، «وجود یک رویکرد نظام‌مند برای تصمیم‌گیری»، «وجود پروتکل‌ها و مکانیسم‌های شفاف و دقیق» و «وجود یک زیرساخت اطلاعاتی محکم و مطمئن به منظور افزایش فهم هیات مدیره» پیش‌نیاز ضروری برای موفقیت یک سیستم حاکمیت شرکتی اثربخش است. در این گزارش به برخی از مهم‌ترین یافته‌های شرکت‌های مشاوره مدیریت در این خصوص اشاره شده است.

به عنوان مثال نتایج بررسی‌ها نشان داده است که تعداد جلساتی که هیات مدیره‌های شرکت‌های موفق و با عملکرد بالا در طول یک سال برگزار می‌کنند بیشتر از سایر شرکت ها است و به علاوه حدود ۶۰ درصد از زمان این هیات مدیره‌ها صرف بحث در خصوص استراتژی می‌شود.

همچنین این نتیجه به دست آمد که اعضای هیات مدیره باید فهم کامل و مناسبی از موضوعات مختلف کسب‌وکاری همچون پویایی‌های صنعت، ریسک‌هایی که شرکت با آن مواجه است، چگونگی خلق ارزش در درون صنعت، استراتژی فعلی شرکت و وضعیت مالی آن داشته باشند. و برای این‌که این فهم مناسب شکل بگیرد باید اعضای هیات مدیره با مدیران عملیاتی و مشتریان کلیدی شرکت تعامل مرتب و نزدیکی برقرار کنند. موضوعی که در هیات مدیره‌های مربوط به شرکت‌های موفق به یک امر روتین تبدیل شده است.

موضوع دیگر این است که بیشتر هیات مدیره‌های موفق دارای یک رویکرد نظام‌مند برای تصمیم‌گیری هستند به عنوان مثال: همیشه از بین چند گزینه انتخاب می‌کنند، هیچ‌وقت اجازه تصمیم‌گیری در قالب بلی/خیر را نمی‌دهند، حتما باید قبل از تصمیم‌گیری، انتخاب‌ها و رویکردهای بدیل شناسایی و توسعه داده شده باشند و ارزیابی‌های اولیه در خصوص این انتخاب‌ها انجام گرفته باشد، هیچ‌وقت تصمیمات اصلی را تنها و پس از برگزاری یک جلسه هیئت مدیره اتخاذ نمی‌نمایند و حضور تمامی اعضای هیئت مدیره برای شروع جلسه هیئت مدیره و نقش‌آفرینی فعالانه تمامی اعضای الزامی است.

نظر بدهید