ناظر اقتصاد : نزدیک به ۳۰ سال است که محققان حوزه مدیریت و کسب وکار به دنبال کشف رمز موفقیت شرکت‌ها هستند و در این راه تحقیقات بسیاری انجام شده است. شرکت مشاوره بین و شرکا نیز از حدود دو دهه پیش، در قالب یک برنامه پژوهشی، یک مدل منسجم با عنوان ذهنیت موسس را تدوین کردند.
امروزه احتمال اینکه یک شرکت سهامی عام طی ۵ سال آینده وجود نداشته باشد حدود ۳۲ درصد است. همه شرکت‌ها برای موفقیت نیاز به یک رشد سودآور دارند اما نتایج تحقیقات «بین و شرکا» نشان می‌دهد که تنها حدود ۱۱ درصد از بنگاه‌ها می‌توانند رشد سودآور بالای ۵.۵ درصد را در یک دوره ۱۰ ساله تجربه کنند. امروزه ۸۵ درصد از مدیران معتقدند موانع درونی (نه بیرونی)، اصلی‌ترین عامل پیش‌روی شرکت‌ها برای تحقق رشد سودآور و پایدار هستند.
این پژوهش نشان داد شرکت‌های دارای یک موسس با خصلت‌ها و ویژگی‌های معین می‌توانند بر این موانع و بحران‌های داخلی غلبه کنند.
شرکت‌هایی که توسط موسس خود اداره می‌شوند، عملکردی ۳.۱ برابر بهتر از سایر شرکت‌ها دارند. بیشتر شرکت‌هایی که توانسته‌اند به رشد سودآور پایدار دست یابند، مبتنی بر مجموعه‌ای از اصول و قواعد که تحت عنوان «ذهنیت موسس» نامگذاری شده است، مدیریت و اداره می‌شوند. در واقع هر رهبری و نه لزوما موسس و بنیانگذار شرکت در صورتی که با این اصول و قواعد یک شرکت را اداره نماید به اهداف رشد عالی، سودآور و پایدار دست خواهد یافت.
چارچوب کلی به دست آمده از دو دهه بررسی شرکت مشاوره «بین و شرکا» تحت عنوان مدل «ذهنیت موسس» ارائه شده است. مبتنی بر این چارچوب ۳ ویژگی اساسی شرکت‌های با عملکرد عالی در خصوص رشد پایدار و سودآور عبارتست از:
۱. حس تغییر و طغیان بر علیه وضع موجود (Insurgency):
یک ماموریت متهورانه
متمایز بودن
نگاه بلندمدت داشتن
۲. ذهنیت مالکیت (Owner ’s mMindset):
تمرکز بر یک نقدینگی قوی
سوگیری برای اقدام
گریزان از بوروکراسی
۳. وسواس خط مقدم بودن (Front-line Obsession):
آزمایشگری شدید
توانمندسازی خط مقدم
وکیل مدافع مشتری
وجود ویژگی‌های «ذهنیت بنیانگذار» یک مزیت رقابتی در خصوص تحقق اهداف رشد است. در واقع، شرکت‌هایی که به شیوه مدل «ذهنیت موسس» اداره و مدیریت می‌شوند دارای ۳ ویژگی زیر هستند:
وجود یک ماموریت برجسته در خصوص تغییر وضع موجود و شورش بر علیه قواعد بازی فعلی
ذهنیت مالک شرکت بودن (صبور نبودن، عملگرایی، اجتناب از بوروکراسی، مانیتورینگ هزینه‌ها برای کاهش آنها، حذف فرایندهای پیچیده و زمانبر)
وسواس فکری، درگیری در عملیات و خط مقدم را داشتن
یکی از پیشرفته‌ترین سیستم‌های مدیریتی توسعه داده شده جدید سیستم «میکروباتل» است که به صورت مشخص برای بازتعریف مدل ذهنیت موسس در یک شرکت دچار بوروکراسی مخرب، به‌کارگرفته می‌شود.
مقدمه
نزدیک به ۳۰ سال است که محققان حوزه مدیریت و کسب وکار به دنبال کشف رمز موفقیت شرکت‌ها هستند و در این راه تحقیقات بسیاری انجام شده است. «در جستجوی تعالی» (۱۹۸۲) از تام پیترز و واترمن و «از خوب به عالی» (۲۰۰۱) دو تا از مشهورترین تحقیقات انجام شده در این حوزه هستند. شرکت مشاوره بین و شرکا نیز از حدود دو دهه پیش و در قالب یک تحقیق طولی (تا امسال این تحقیق طولی ۱۸ ساله بوده است) به این موضوع اهتمام ورزیده است و در مقاطع زمانی مختلف، نتایج این تحقیقات را در قالب کتاب‌ها، مقالات و گزارش‌های مختلف منتشر نموده است. مبتنی بر آخرین گزارش‌ها، مقالات و کتاب منتشره (۲۰۱۶) در قالب این برنامه پژوهشی برخی نکات، بینش‌ها و یافته‌های جالب به دست آمده است که در قالب یک مدل منسجم با عنوان ذهنیت بنیانگذار تدوین شده است. در این نوشتار برخی از نتایج اعجاب‌آور حاصل از این تحقیقات وسیع مورد بحث قرار می‌گیرد. به راستی راز موفقیت شرکت‌های با عملکرد عالی در خصوص رشد سودآور و پایدار چیست؟ به علاوه در این گزارش یک سیستم مدیریتی جدید که توسط شرکت مشاوره بین و شرکا با عنوان سیستم میکروباتل برای اطمینان از تحقق هدف رشد سودآور و پایدار و مبتنی بر نتایج این تحقیقات توسعه داده شده است معرفی می‌شود.
دشواری بقا و لزوم رشد سودآور و پایدار
از بین رفتن شرکت‌ها، سرعت بسیار بیشتری نسبت به گذشته گرفته است. در واقع جوانمرگی شرکت‌ها از جوانمرگی انسان‌ها پیشی گرفته است. متوسط سن مرگ و میر انسان‌ها در سال ۲۰۱۰ حدود ۶۰ سالگی است و این بدین معناست که انسان‌ها به طور متوسط ۲۰ سال بیشتر از دهه ۱۹۵۰ عمر می‌کنند. اما متوسط سن مرگ و میر شرکت‌ها در سال ۲۰۱۰ حدود ۳۰ سال است و این بدین معناست که شرکت‌ها به طور متوسط ۲۵ سال زودتر از سال ۱۹۷۰ می‌میرند. در شکل زیر امید به زندگی در طی سالیان مختلف برای شرکت‌های سهامی عام و انسان‌ها نشان داده شده است (بی سی جی ، ۲۰۱۵).
در واقع شرکت‌ها نه تنها زودتر می‌میرند بلکه احتمال مردن آنها نیز بیشتر شده است. امروزه احتمال اینکه یک شرکت سهامی عام در طی ۵ سال آینده وجود نداشته باشد حدود ۳۲ درصد است (یعنی از هر ۳ شرکت سهامی عام، ۱ شرکت در ۵ سال آینده وجود نخواهد داشت) و این در حالی است که در ۵۰ سال پیش این ریسک تنها ۵ درصد بود (۱ شرکت از هر ۲۰ شرکت).
نکته مهم این است که هیچ حوزه یا صنعتی دارای حاشیه امن نبوده و تنها با اندکی تفاوت از صنعتی به صنعت دیگر این نرخ در سالیان اخیر افزایش یافته است. در شکل زیر متوسط نرخ مرگ و میر شرکت‌های سهامی عام در گروه‌های صنعتی مختلف نشان داده شده است. همانطور که از شکل پیداست کمترین میزان متوسط نرخ مرگ و میر مربوط به حوزه انرژی و زیرساختی بوده که حدود ۲۴.۵ درصد است. بیشترین نرخ مرگ و میر نیز برای صنعت بهداشت و درمان و محصولات مصرفی است. از طرف دیگر اینکه اندازه و سن و تجربه نیز نمی‌تواند تاثیری در کاهش نرخ مرگ و میر داشته باشد هر چند که شرکت‌های کوچک‌تر با ریسک بیشتری مواجه هستند.
حال که با دشواری بقا و افزایش نرخ مرگ و میر شرکت‌ها آشنا شدیم اجازه دهید به دشواری نیل به یک رشد سودآور و پایدار بپردازیم. همه شرکت‌ها برای موفقیت نیاز به یک رشد سودآور دارند اما نتایج تحقیقات بین و شرکا نشان می‌دهد که تنها حدود ۱۱ درصد از بنگاه‌ها می‌توانند یک رشد سودآور بالای ۵.۵ درصد را در یک دوره ۱۰ ساله تجربه کنند. در واقع از بیش از ۳۰۰۰ شرکت (با درآمد بیش از ۵۰۰ میلیون دلار) مورد بررسی (در ۴۳ کشور دنیا) در دوره ۲۰۰۴ تا ۲۰۱۴ تنها ۱۵ درصد آنها یک رشد سودآور و دو برابر GDP کشور را تجربه کرده‌اند و بدتر اینکه تنها ۱۱ درصد علاوه بر تجربه یک رشد سودآور و پایدار، توانسته‌اند بازدهی بالاتر از هزینه سرمایه خود به دست آورند. اما به راستی چرا بیشتر شرکت‌ها نمی‌توانند به این هدف استراتژیک دست یابند؟
۸۵ درصد از مدیران پیمایش شده معتقدند موانع درونی و نه موانع بیرونی، اصلی‌ترین موانع پیش‌روی شرکت‌ها برای تحقق رشد سودآور و پایدار هستند. این موضوع در شکل زیر نشان داده شده است. تنها ۱۵ درصد از مدیران پیمایش شده معتقدند فرصت‌های جذابی برای رشد وجود ندارد اما موانع درونی مانند نبود منابع کافی (۴۵ درصد)، ناتوانی در تمرکز (۳۴ درصد) و عدم وجود فرهنگ ریسک پذیری (۳۴درصد) و … چالش‌های اصلی از نظر مدیران ارشد هستند.
اما مدیران باید چه کنند تا علاوه بر آنکه بتوانند از بقای بلندمدت شرکت خود اطمینان یابند به یک رشد سودآور پایدار نیز دست یابند؟
همانطور که گفتیم بر طبق پژوهش‌های شرکت مشاوره بین و شرکا ۸۵ درصد علل ناکامی در تحقق اهداف رشد ریشه درونی دارد. این پژوهش‌ها همچنین نشان داده است که شرکت‌هایی که در آن یک بنیانگذار با خصلت‌ها و ویژگی‌های معین-که تحت عنوان مدل ذهنیت موسس صورت بندی شده است- وجود دارد می‌توانند بر این موانع و بحران‌های داخلی رشد غلبه کنند.
مبتنی بر بررسی‌های صورت گرفته از ۵۰۰ شرکت شاخص S&P 500 نیز این نتیجه به دست آمد که شرکت‌هایی که توسط بنیانگذار شرکت اداره می‌شوند، عملکردی ۳.۱ برابر بهتر از سایر شرکت‌ها دارند. این موضوع در شکل زیر نشان داده شده است. منظور از شاخص بنیانگذار، شاخص بازده شرکت‌هایی است که توسط بنیانگذار اداره می‌شوند.
بررسی‌های شرکت مشاوره بین و شرکا نشان دهنده آن است که بیشتر شرکت‌هایی که توانسته‌اند به یک رشد سودآور پایدار دست یابند مبتنی بر مجموعه‌ای از اصول و قواعد که تحت عنوان «ذهنیت بنیانگذار» نامگذاری شده است، مدیریت و اداره می‌شوند. در واقع هر رهبری و نه لزوما بنیانگذار شرکت در صورتی که با این اصول و قواعد یک شرکت را اداره نماید آنگاه به اهداف رشد عالی و سودآور و پایدار دست خواهد یافت.
در شکل زیر چارچوب کلی به دست آمده در نتیجه بررسی‌های دو دهه‌ای شرکت مشاوره بین و شرکا تحت عنوان مدل ذهنیت موسس نشان داده شده است. مبتنی بر این چارچوب ۳ ویژگی اساسی شرکت‌های با عملکرد عالی در خصوص رشد پایدار و سودآور عبارتست از:
۱. حس تغییر و طغیان بر علیه وضع موجود (insurgency):
یک ماموریت متهورانه
متمایز بودن
نگاه بلندمدت داشتن
۲. ذهنیت مالکیت (Owner ’s mindset):
تمرکز بر یک نقدینگی قوی
سوگیری برای اقدام
گریزان از بوروکراسی
۳. وسواس خط مقدم بودن (Front-line obsession):
آزمایشگری شدید
توانمندسازی خط مقدم
وکیل مدافع مشتری
در کل از حدود ۳۰۰۰ شرکت مورد بررسی توسط بین و شرکا، تنها ۱۱ درصد آنها دارای عملکرد عالی و پایدار در خصوص رشد سودآور بوده‌اند که نتایج بررسی‌ها حاکی از آن است که نمره این شرکت‌ها در شاخص «ذهنیت بنیانگذار» حدود ۴ تا ۵ برابر بیشتر از سایر شرکت‌هاست. در واقع وجود ویژگی‌های «ذهنیت بنیانگذار» یک مزیت رقابتی در خصوص تحقق اهداف رشد است. این موضوع ;در شکل زیر نشان داده شده است.
طغیان بر علیه وضع موجود
مبتنی بر چارچوب ذهنیت بنیانگذار، ویژگی اول شرکت‌های با عملکرد عالی در خصوص رشد پایدار و سودآور «وجود حس تغییر و طغیان بر علیه وضع موجود» است که این بُعد خود از ۳ ویژگی تشکیل شده است:
۱. یک ماموریت متهورانه: بسیاری از شرکت‌های موفق در این خصوص در سال‌های اولیه شکل‌گیری خود، فلسفه وجودی خود را جنگ با وضع موجود صنعت و تعریف قواعد جدید بازی تعریف کرده و به نوعی خود را نماینده مشتریان با نیازهای پاسخ داده نشده توسط بازیگران فعلی صنعت می‌دانند. بعضی از بنیانگذاران جلسات خود در سال‌های اولیه را در اتاقی که به اسم «اتاق جنگ» نامگذاری می‌شد برگزار می‌کردند. مثال‌های متعددی از شرکت‌های مشهور کنونی که با این ماموریت‌های متهورانه تاسیس شده‌اند را می‌توان نت فلیکس، آمازون، اسپیس ایکس، بلو اوریجین تسلا موتورز و … دانست که اصولا با هدف به چالش کشیدن قواعد فعلی صنعت و بازتعریف صنعت تاسیس شده‌اند.
۲. متمایز بودن: تمایز جوهر اساسی هر استراتژی و علت ریشه‌ای هر مزیت رقابتی و اصلی‌ترین محرک سودآوری نسبی در هر کسب وکاری است. تنها در صورتی می‌توانید در یک کسب وکار پول به دست بیاورید که نسبت به رقبا دارای یک مزیت رقابتی متمایز باشید. یک مدل کسب وکاری پایدار باید مبتنی بر مجموعه اندکی از قابلیت‌های کلیدی باشد. مبتنی بر بررسی بین و شرکا (۲۰۱۲) ۹۳ درصد از شرکت‌های با عملکرد عالی دارای یک شکل قوی از تمایز در هسته کسب وکاری محوری خود بوده‌اند که درجه قوی بودن این تمایزها حداقل ۳ برابر سایر شرکت‌های با عملکرد پائین بوده است.
۳. نگاه بلندمدت داشتن: شرکت‌های با عملکرد عالی دارای نگاه بلندمدت در تصمیم‌گیری‌های خود هستند. اینکه باید دوره برنامه‌ریزی استراتژیک و تصمیم‌گیری‌ها را کوتاه‌تر کنیم و یا اینکه کماکان یک نگاه بلندمدت بر تصمیمات سازمان حاکم باشد بحثی است که از ۳۰ سال پیش در جریان است. بسیاری از محققان و مشاوران و نویسندگان مدیریت استراتژیک با ذکر افزایش پویایی‌های محیط و فشارهای رقابتی و افزایش عدم اطمینان‌ها بر لزوم کوتاه‌تر کردن چرخه برنامه‌ریزی و اتخاذ رویکردهای تدریج‌گرایی منطقی و … تاکید کرده‌اند. نتایج آخرین پیمایش مک کینزی هم حاکی از این است که ۸۷ درصد از مدیران و اعضای هیأت‌مدیره شرکت‌های پیمایش شده اذعان کرده‌اند که فشار زیادی بر آنهاست تا دوره‌های برنامه‌ریزی و افق تصمیم‌گیری خود را کمتر از ۲ سال در نظر بگیرند. گروه مشاوران مک کینزی به منظور بررسی اثر تفاوت این دو نگاه یا پارادایم بر عملکرد بنگاه در وهله اول یک شاخص ترکیبی به نام CPI متشکل از ۵ مولفه به منظور سنجش افق نگاه کوتاه‌مدت یا بلندمدت در بنگاه، توسعه داده است. مبتنی بر این شاخص ترکیبی، ۶۱۵ شرکت سهامی عام آمریکایی از ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۵ به دو دسته بنگاه‌های با نگاه بلندمدت و بنگاه‌های با نگاه کوتاه‌مدت تقسیم شده‌اند. در ادامه و با کنترل متغیرهایی مانند نوع صنعت و اندازه و … عملکرد این دو دسته بنگاه در طی دوره ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۵ مقایسه شده است.
نتایج کلی حاکی از آن است که بنگاه‌های بلندمدت در بسیاری از شاخص‌های عملکردی مالی و اقتصادی بر بنگاه‌های کوتاه‌مدت برتری دارند. به عنوان مثال: متوسط رشد درآمد بنگاه‌های با نگاه بلندمدت در دوره ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۴، ۴۷ درصد بیشتر از بنگاه‌های کوتاه‌مدت است و به علاوه نوسان کمتری را تجربه کرده است. این میزان برای شاخص رشد سودآوری ۳۶ درصد بیشتر از بنگاه‌های با نگاه کوتاه‌مدت و همچنین برای شاخص سود اقتصادی ۸۱ درصد بیشتر است.
نگرش مالکیتی داشتن
مبتنی بر چارچوب ذهنیت بنیانگذار، ویژگی دوم شرکت‌های با عملکرد عالی در خصوص رشد پایدار و سودآور «وجود نگرش مالکیتی نسبت به شرکت» است. اگر بخواهیم تنها یک مزیت رقابتی برای شرکت‌های کوچک نسبت به شرکت‌های بزرگ و متصدی صنعت ذکر کنیم این است که در تمام سطوح کسب وکاری کارمندان شرکت‌های کوچک، تصمیمات را طوری اتخاذ کرده و به نحوی تحقق اهداف را پیگیری می‌کنند که گویی خود مالک شرکت هستند. این احساس تعلق و مالک بودن در شرکت‌های بزرگ به طور متوسط در دنیا تنها برای ۱۳ درصد از کارمندان وجود دارد اما در شرکت‌های کوچک و نوپا قضیه متفاوت است. در واقع تفاوت بین مادر و دایه را می‌توان بهترین و ساده‌ترین تمثیل در این خصوص دانست. در صورتی که چنین ذهنیت و نگرشی در یک شرکت وجود داشته باشد خود را به ۳ شیوه در شرکت نشان می‌دهد:
۱. تمرکز قوی بر هزینه و بهای تمام شده: چه در خصوص هزینه‌های جاری و چه در خصوص هزینه‌های سرمایه‌گذاری طوری رفتار می‌کنند که گویی قرار است از پول خود خرج نمایند.
۲. سوگیری برای اقدام (کنش محور بودن): تصمیمات بزرگ به سرعت اتخاذ و با چابکی خاصی فاز تصمیم تا اجرا طی می‌شود.
۳. گریزان از بوروکراسی: تعداد لایه‌های مدیریتی، دپارتمان‌های متعدد در دفتر مرکزی شرکت، انبوه نیروهای ستادی و فرایندها و رویه‌های پیچیده تصمیم‌گیری در شرکت‌هایی با این ذهنیت دیده نمی‌شود.
وسواس خط مقدم (عملیات) را داشتن
مبتنی بر چارچوب ذهنیت بنیانگذار، ویژگی سوم شرکت‌های با عملکرد عالی در خصوص رشد پایدار و سودآور «وسواسی بودن نسبت به خط عملیات شرکت» است. بیشتر بنیانگذاران در واقع خود اولین فروشنده محصول و اولین توسعه‌دهنده محصول شرکت خود بوده‌اند. آنها در خط مقدم یا عملیات شرکت خود زندگی کرده و نفس کشیده‌اند. آنها وسواس فکری شدیدی نسبت به تک تک جزئیات مسیر تجربه مشتریان خود دارند و دوست دارند بدانند در تک تک فرایندها و فعالیت‌های عملیاتی شرکت چه می‌گذرد. این وسواس فکری مربوط به درگیری در خط مقدم خود را به ۳ شیوه نشان می‌دهد: آزمایشگری شدید، توانمندسازی خط مقدم در جهت رفع نیازهای مشتری و وکیل مدافع مشتری بودن در درون شرکت.
نتیجه‌گیری
رشد موجب بزرگ شدن شرکت و به تبع آن افزایش پیچیدگی می‌شود و پیچیدگی خود قاتل خاموش رشد است. در واقع این پارادوکس رشد است که توضیح می‌دهد که چرا از هر ۱۰ شرکت تنها یکی می‌تواند یک رشد سودآور و پایدار در بلندمدت را تجربه کند. از طرف دیگر بیش از ۸۵ درصد از مدیران معتقدند عوامل درونی و نه نبود فرصت‌های رشد موانع اصلی پیش روی عدم تحقق رشد عالی برای آنها بوده است. بدین معنا که ریشه تحقق یک رشد سودآور و پایدار را باید در درون هر شرکت جستجو کرد و نه در بیرون. در واقع هر شرکتی در درون خود با بحران‌هایی مواجه می‌شود که سد راه تحقق هدف والای هر کسب وکاری می‌شود و تنها شرکت‌هایی که توانایی غلبه بر این بحران‌های درونی را دارند می‌توانند به این مهم دست یابند.
بررسی‌های گروه مشاوران بین و شرکا نشان داده که تنها شرکت‌هایی که مبتنی بر مدل ذهنیت بنیانگذار تصمیم‌گیری و اجرا می‌کنند می‌توانند این مهم را به انجام برسانند. چرا؟ به دلیل اینکه این سبک از تصمیم‌گیری و اجرا سرعت و چابکی را افزایش و سازمان را در دام فرایندهای بوروکراتیک و پیچیدگی‌های سازمانی زیاد از حد نمی‌اندازد. در واقع شرکت‌هایی که به این شیوه اداره و مدیریت می‌شوند واجد ۳ ویژگی زیر هستند:
وجود یک ماموریت برجسته در خصوص تغییر وضع موجود و شورش بر علیه قواعد بازی فعلی
ذهنیت مالک شرکت بودن (صبور نبودن، عملگرایی، اجتناب از بوروکراسی، مانیتورینگ هزینه‌ها برای کاهش آنها، حذف فرایندهای پیچیده و زمانبر)
وسواس فکری درگیری در عملیات و خط مقدم را داشتن
این ۳ مولفه تنها نگرش و خصلت نیستند بلکه باید در سطح رفتارهای کلیدی و شیوه‌های کاری که در مدل عملیاتی شرکت نهادینه شده باشد خود را نشان دهند. برای مثال باید در شیوه‌ای که استخدام می‌کند و نیروی انسانی را توسعه می‌دهد خود را نشان دهد. باید در تصمیم‌گیری‌ها خود را نشان دهد. نیروهای شرکت باید خود را یاغی و متمرد بدانند. عقده عملیات را داشتن باعث می‌شود تا مدیریت ارشد بداند که چه کاری باید انجام دهد و موانع رشد را شناسایی کند.
همه شرکت‌های بزرگ و با عملکرد عالی، زمانی از این نقطه شروع کرده‌اند. یعنی مبتنی بر یک مدل ذهنیت بنیانگذار با ویژگی‌های ذکر شده در بالا شکل گرفته‌اند. شرکت‌های کوچکی که واجد این ویژگی‌ها هستند و از مزیت‌های مدل ذهنیت بنیانگذار برخوردارند پتانسیل لازم را برای رشد دارا بوده و به همین دلیل رشد فوق‌العاده‌ای را تجربه می‌کنند اما همانطور که گفته شد پارادوکس رشد موجب بزرگ شدن آنها و به تبع آن پیچیده‌تر شدن شرکت می‌شود. برای راه‌اندازی یک شرکت و تبدیل آن به یک شرکت ۱۰۰ میلیارد تومانی و سپس یک شرکت ۵۰۰ میلیارد تومانی و در نهایت یک شرکت ۱۰۰۰ میلیاردی شما باید شیوه‌ای که کار می‌کنید را تغییر دهید. شما نمی‌تواند همان چیزهایی را که همیشه انجام می‌دادید ده مرتبه بیشتر انجام دهید بلکه باید سیستم‌های جدید برای مدیریت پیچیدگی‌های جدید توسعه دهید. شاید یک زمانی شما می‌توانستید هر برنامه‌ریزی و محاسبات مالی را که می‌خواستید انجام دهید با کاربرگ‌های اکسلی که در واحد مالی توسط مدیر مالی‌تان به صورت شخصی طراحی شده بود انجام دهید اما اکنون لازم است یک نرم‌افزار تخصصی حسابداری و مالی که توسط دپارتمان IT از یک شرکت بزرگ فناوری اطلاعات خریداری و مدیریت می‌شود را نصب کنید تا قادر به انجام مدل‌سازی‌های مالی پیچیده باشید.
بزرگ شدن هر چند خود مزیت‌های متعددی را به دنبال دارد اما به دلیل افزایش پیچیدگی و بوروکراسی‌ها می‌تواند پتانسیل موتور رشد را تخریب کند. اینجاست که بزرگترین چالش شرکت‌ها در خصوص این بحران اینگونه خود را نشان می‌دهد: چگونگی حفظ ذهنیت بنیانگذار هنگامی که رشد اتفاق افتاده است. در واقع معمای اصلی این است که چگونه هم سبک ذهنیت بنیانگذار حفظ شود و هم از مزایای بزرگ شدن بدون معایب آن (افزایش پیچیدگی و بوروکراسی) بهره‌برداری شود.
به عبارت دیگر مشکل از آنجا پیدا می‌شود که شرکت‌ها مزیت‌های حاصل از سبک ذهنیت بنیانگذار را با مزیت‌های حاصل از اندازه و مقیاس (در نتیجه رشد و بزرگ شدن) طاق می‌زنند. اما بحرانی که ایجاد می‌شود این است که این شرکت‌هایی که الان با بزرگ شدن تبدیل به بازیگر مسلط صنعت شده‌اند با فشار رقابتی وارده از ناحیه بازیگران کوچک جدیدی که مبتنی بر مدل ذهنیت بنیانگذار تاسیس شده‌اند و ماموریت متهورانه تغییر قواعد فعلی صنعت را دنبال می‌کنند مواجه می‌شوند. در واقع نسل جدیدی از شرکت‌های کوچکی که با مدل ذهنیت بنیانگذار تاسیس شده‌اند شرکت سابقی که با بزرگ شدن، ویژگی‌های اولیه خود را فراموش کرده است به چالش می‌کشد. به تدریج این شرکت‌های بزرگ و مسلط که تنها به مزیت‌های حاصل از اندازه بزرگ تاکید می‌کنند به ورطه بوروکراسی‌های زائد دچار می‌شوند. این مسیر در شکل زیر نشان داده شده است.
اینکه چگونه یک شرکت در این مسیر شکست و ناکامی قرار نگیرد و یا یک شرکتی که در این دام افتاده و تبدیل به یک غول بوروکراسی در حال تقلا شده است را مجددا احیا کرده و تبدیل به یک مرزشکن دارای مزیت مقیاس نمائیم که به صورت همزمان هم از مزیت‌های حاصل مقیاس و اندازه برخوردار باشد و هم از مزیت‌های حاصل از سبک مدیریتی ذهنیت بنیانگذار، موضوع مهمی است که به صورت مشخص در قالب یک سیستم مدیریتی مشخص تحت عنوان سیستم میکروباتل (The Micro-battles System) توسط شرکت مشاوره بین و شرکا دنبال شده است و در گزارش‌های بعدی به صورت تفصیلی در این خصوص نکات ارزشمندی ارائه می‌شود. اما به صورت مختصر این سیستم مدیریتی میکروباتل می‌تواند مدل عملیاتی یک شرکت را به نحوی تغییر دهد که عناصر و مولفه‌های مدل ذهنیت بنیانگذار در آن پیاده شود. این میکروباتل‌ها، تیم‌های عملیاتی کوچکی هستند که یک مسئله استراتژیک مشخص را هدف قرار داده و پس از توسعه راه حل برای آن موانع سازمانی پیش‌روی پیاده‌سازی و اجرای استراتژی را نیز مرتفع می‌کنند. میکروباتل‌ها ممکن است با هدف شکست یک رقیب در یک بازار خاص یا کسب سهم بازار در یک سگمنت خاص یا توسعه یک قابلیت جدید در شرکت، از طرف مدیرعامل تشکیل شود. از آنجایی که این میکروباتل‌ها باید با سرعت و چابکی، مسائل را شناسایی و حل نمایند در نتیجه باید خارج از خط فرمان و سلسله مراتب و مسیر گزارش‌دهی متداول، کارها را پیش ببرند و مبتنی بر متدولوژی چابکی (روش‌شناسی خاص بین برای نیل به نوآوری) مدیریت می‌شوند. به منظور موفقیت در خصوص تحول مدل عملیاتی باید دو دسته میکروباتل در شرکت ایجاد شوند:
۱- میکروباتل‌های منفرد به منظور کار بر روی مسائل مشخص
این تیم‌ها مبتنی بر مدل (Win-Scale model) و در سیکل‌های ۴ هفته‌ای به کار بر روی یک مسئله مشخص می‌پردازند و راه‌حل‌ها و نمونه‌های اولیه‌ای را که می‌توان در سطح کل شرکت توسعه داده و اسکیل آپ کرد توسعه می‌دهند.
۲- میکروباتل رهبری اجرایی به منظور کار بر روی چندین مسئله مشخص
این تیم مدیریتی در واقع پورتفویی از میکروباتل‌های منفرد را مدیریت و رهبری می‌کند و مبتنی بر بررسی جامعی که در خصوص این مسائل و راه‌حل‌ها می‌کند ممکن است به یک جمع‌بندی کلی در خصوص تغییر یک مولفه مدل عملیاتی اقدام کند. در واقع اینجا مبتنی بر مدل (Lead-Learn model) کارها پیش می‌رود.
مخلص کلام اینکه همانطور که مدل‌های جدیدی از محصولات مختلف با هدف رفع نیازها و خواسته‌های مشتریان توسط شرکت‌های پیشرو در دنیا عرضه می‌شود شرکت‌های مشاوره مدیریت پیشرو نیز مبتنی بر تجزیه و تحلیل‌های صورت داده سیستم‌های مدیریتی جدید و مدرنی را با هدف حل مسائل و مشکلات مدیریتی شرکت‌ها توسعه داده‌اند که کاملا کاربردی بوده و مبتنی بر تحقیقات تجربی و مطالعه‌های موردی عمیق بوده و لازم است شرکت‌های زیرمجموعه ستاد اجرایی نیز به این سیستم‌ها و روش‌شناسی‌های جدید مدیریتی مجهز شده و از آنها برای حل مشکلات خود بهره‌برداری نمایند. یکی از پیشرفته‌ترین سیستم‌های مدیریتی توسعه داده شده جدید سیستم میکروباتل است که به صورت مشخص برای بازتعریف مدل ذهنیت بنیانگذار (پیش‌نیاز تحقق رشد سودآور پایدار) در یک شرکت به دام افتاده در مرحله بوروکراسی در حال تقلا بکارگرفته می‌شود.
