انتخاب استراتژی مناسب برای توسعه کسب و کارهای جدید-۱

0
555

ناظراقتصاد: زمانی چارلز داروین گفته بود: «‏قوی‏ترین گونه ممکن نیست که در دنیا باقی می‏‌ماند، حتی باهوش ترین آنها نیز نیست، بلکه گونه‏‌ای بقا می‏‌یابد که بیشترین پاسخ را به تغییر داده و خود را با آن منطبق می‌‏نماید (اورایلی و تاشمن، ۲۰۰۸: ۱۸۶)». یکی از سوالات اساسی پیش روی هر بنگاهی چگونگی تضمین بقای سازمان در مواجه با تغییرات محیطی است. در واقع سوال بنیادی این است که آیا بنگاه‌‏ها می‏‌توانند با محیط منطبق شوند و اگر جواب به این سوال بله است چگونه می‏‌توانند منطبق شوند.
ادبیات مدیریت استراتژیک لازمه بقا و رشد سودآور در یک دوره بلندمدت را برخورداری آن بنگاه از توانمندی انطباق می‌داند. منظور از توانایی انطباق این است که بنگاه به صورت همزمان هم توانایی استخراج و بهره‏ برداری سودآور از موقعیت و دارایی فعلی را دارد و هم در عین حال توانایی جستجو و اکتشاف بازارها و تکنولوژی‏‌های جدید، و پیکربندی و باز پیکربندی منابع سازمانی به منظور قاپیدن فرصت‏‌های فعلی و آتی را دارد. در واقع و مبتنی بر باور پروفسور مارچ یکی از سرشناس‌ترین اندیشمندان حوزه مدیریت، اصلی‌ترین مسئله‌‏ای که هر بنگاهی با آن مواجه است این است که به اندازه کافی قادر به بهره وری و استخراج از معادن فرصت موجود باشد تا از ادامه حیات فعلی اطمینان حاصل شود و در همان زمان انرژی کافی به منظور اکتشاف و جستجوی معادن فرصت جدید به منظور اطمینان از ادامه حیات آتی داشته باشد. بده و بستان لازم به منظور بالانس کردن این دو مسئله، بسیار مشکل است و همانطور که مارچ (۱۹۹۱: ۷۲) نشان می‏‌دهد بنگاه‏‌ها معمولا طرف فرایندهایی بهره وری و استخراج را می‏‌گیرند. اما از منظر استراتژیک موفقیت بلندمدت مستلزم آن است که بنگاه‏‌ها علاوه بر برخورداری از شایستگی‏‌ها و قابلیت‏‌های عملیاتی به منظور رقابت در بازارهای فعلی، توانایی بازترکیب و بازآرایی قابلیت‌ها، منابع و ساختار سازمانی به منظور انطباق با تغییرات محیطی را نیز داشته باشند. (مارچ، ۱۹۹۱: ۷۳).
از سوی دیگر باید به این امر توجه نمایند که از میان ابزارهای مختلف موجود برای پیگیری فعالیت‌های اکتشافی، کدام ابزار تناسب لازم برای رفع نیازهای شرکت را دارد. اینکه در چه موقعیتی باید پیگیری فعالیت‌های اکتشافی از کانال توسعه درونی باشد و چه زمانی از کانال همکاری و توسعه اتحاد استراتژیک با شرکای بیرونی این مهم انجام پذیرد و چه زمانی استراتژی ادغام و تصاحب (M&A) بکارگرفته شود. بسیاری از شرکت‌ها برای این منظور تنها به تلاش‌های داخلی اکتفا کرده و هیچ تلاشی به منظور استفاده از توانمندی‌های بیرونی صورت نمی‌دهند اما تحقیقات تجربی متعددی نشان داده است که صرف تمرکز بر رشد ارگانیک نمی‌تواند تضمین کننده موفقیت در این زمینه باشد و به همین دلیل تمرکز بر ابزارهای بیرونی یکی از اصلی ترین مولفه‌های استراتژیک شرکت‌های برتر دنیا در زمینه توانمندی انطباقی می‌باشد. در واقع این شرکت‌ها برای پیگیری فعالیت‌های اکتشافی و نیل به نوآوری تنها متکی به منابع داخلی نبوده و از کانال‌های متعددی به منظور دست یابی به ایده‌ها، قابلیت‌ها و فناوری‌های جدید و شناسایی و قاپیدن فرصت‌های جدید استفاده می‌کنند. به عنوان مثال نتایج بررسی‌های دیلویت مانیتور (۲۰۱۵) نشان دهنده آن است که بیش از ۵۰ درصد سبد تحقیق و توسعه شرکت‌های داروسازی دنیا دارای منشا بیرونی می‌باشد (این آمار برای شرکت‌های داروسازی برتر هنوز بیشتر است و در بسیاری از شرکت های داروسازی با رتبه نوآوری بالا گاهاً این آمار به بیش از ۷۰ درصد نیز می‌رسد).

انواع ابزارها برای انجام کسب و کارهای جدید

کسب و کارهای جدید

یا یکی دیگر از اصلی ترین مسیرهای پیگیری فعالیت‌های اکتشافی با تمرکز بر فرصت‌های بیرونی استفاده از ابزارهای ادغام و تملیک(M&A) می‌باشد. به عنوان مثال شرکت سیسکو سیستم (رتبه ۲۵ در لیست نوآورترین شرکت های دنیا) از سال ۱۹۹۳ تاکنون بیش از ۱۷۵ شرکت را تصاحب نموده است (سالی ۸ شرکت). نمونه مشهور اخیر را می توان فیسبوک (رتبه ۹ در لیست نوآورترین شرکت‌های دنیا) دانست که ۳ میلیارد دلار برای تصاحب اینستاگرام صرف نمود. راه اندازی انواع مختلف اتحاد استراتژیک مانند سرمایه گذاری های مشترک(JV) یا قراردادهای تولید تحت لیسانس و … نیز یکی دیگر از ابزارهای پیگیری استراتژی توسعه بیرونی به منظور تحقق توسعه فعالیت‌ها و فرایندهای اکتشافی در درون شرکت می‌باشد. نمونه‌های مشهور اخیر را می‌توان همکاری‌های میان غول‌های خودروسازی دنیا با شرکت‌های برتر فناوری دنیا دانست (برای نمونه مشارکت فیات کرایسلر با گوگل یا مشارکت ولوو با اوبر). یکی دیگر از مسیرهای پیگیری توسعه بیرونی در جهت تحقق فعالیت‌های اکتشافی، استفاده از مکانیسم‌های خطرپذیری بنگاهی است که به شدت در شرکت‌های بزرگ دنیا و به منظور دسترسی به ایده‌ها و مدل‌های کسب وکاری جدید، نوآورانه و برافکن مورد استفاده قرار می‌گیرد. معروف ترین این مکانیسم‌ها را می‌توان راه اندازی «واحد خطرپذیری بنگاهی (CVC)»، راه اندازی «شتاب دهنده و انکوباتور» و در نهایت راه اندازی «آزمایشگاه های نوآوری» دانست.
در شکل زیر و بر مبنای جمع بندی صورت گرفته توسط گروه مشاوران بوستون (۲۰۱۵) تفاوت میان استراتژی‌های مختلف پیگیری فعالیت‌های اکتشافی بر مبنای دو محور «درجه تفاوت نسبت به حوزه کسب وکاری محوری» و همچنین «بعد زمانی» نشان داده شده است. همانطور که در شکل پیداست اتحادهای استراتژیک در دوره های زمانی ۱ تا ۷ ساله شکل می‌گیرد و بیشتر برای پیگیری فعالیت‌های اکتشافی در حوزه‌های کسب و کاری همجوار و حوزه‌های کسب و کاری جدید مورد استفاده قرار می‌گیرد. استراتژی ادغام و تصاحب را نیز می‌توانید در شکل مشاهده کنید که می‌تواند به عنوان یک استراتژی برای پیگیری فعالیت‌های اکتشافی در هر سه حوزه محوری فعلی، همجوار و جانبی و یا کاملاً جدید مورد استفاده قرار گیرد اما باید در یک بازه زمانی ۱ تا ۳ ساله به سرانجام برسد.

کسب و کارهای جدید

در واقع انتخاب از میان ابزارهای فوق مساله بسیار مهمی است که تاثیر فراوانی بر موفقیت یا عدم موفقیت بنگاه‌ها دارد و در این گزارش علاوه بر تشریح خود این ابزارها، نحوه انتخاب از میان این ابزارها نیز توضیح داده می‌شود.

فصل اول: استفاده از منابع داخلی(توسعه درونی)

برای بسیاری از بنگاه ها هنگامی که با شکاف و کمبود منابع لازم برای نیل به مزیت رقابتی مواجه می شوند اولین انتخاب، «توسعه درونی» این منابع و قابلیت های استراتژیک می باشد. به عنوان مثال و مبتنی بر پیمایش صورت گرفته توسط کاپرون و میچل (۲۰۱۲: ۳۲) حدود ۷۰ درصد از مدیران پیمایش شده در صنعت تلکام، استراتژی توسعه درونی را بیشتر از سایر استراتژی ها برای توسعه محصولات و خدمات متمایز جدید می پسندیدند.
توسعه درونی مزیت‌های بسیاری می تواند برای شرکت‌ها به ارمغان بیاورد درست مانند تمرینات ورزشی که موجب تقویت عضله ها می‌شود توسعه درونی نیز می‌تواند موجبات تقویت توانمندی‌های R&D را در درون شرکت‌ها فراهم آورد. تحقیقات انجام شده در بسیاری از صنایع نیز نشان دهنده آن است که تمرکز و تاکید بیش از حد بر منبع یابی بیرونی در خصوص توسعه قابلیت ها و توانمندی های مورد نیاز می تواند بنگاه‌ها را آسیب پذیر نماید. بهترین مثال برای نشان دادن عدم توجه به توسعه درونی قابلیت‌ها را می توان در صنعت خودرو و دو شرکت خودروسازی داچیای رومانی و هیوندای کره جنوبی دانست. داچیا هیچ تاکیدی به منظور توسعه درونی قابلیت های مورد نیاز برای توسعه محصولات جدید نداشت و به مدت ۳۰ سال تنها نقش مونتاژ کاری محصولات رنو در رومانی را عهده دار بود در نهایت وقتی در سال ۱۹۹۹ توسط شرکت رنو تصاحب شد حتی نتوانسته بود یک مدل ماشین مبتنی بر توانمندی های داخلی خود توسعه داده باشد. از آن طرف شرکت هیوندای کره برای سال ها مونتاژ کار محصولات فورد بود اما در تمام این سال ها بخشی از منابع خود را صرف تقویت ظرفیت جذب و ارتقاء توانمندی‌های تحقیق و توسعه خود به منظور توسعه مدل‌های جدید محصولات اختصاصی خود بود و در نهایت نیز به این هدف استراتژیک دست یافت و هم اکنون چهارمین خودروساز بزرگ دنیا به حساب می آید.

توسعه درونی اما زمانی بهترین و اثربخش ترین انتخاب می باشد که منابع و توانمندی های موجود -یعنی پایگاه دانش، فرایندها، سیستم‌ها، روتین‌ها و قابلیت‌ها- ارتباط و نزدیکی بسیار زیادی با منابع جدید مورد نیاز برای نیل به مزیت رقابتی داشته باشند و نسبت به منابع و توانمندی های بیرونی نیز از نظر شاخص های عملکردی و رقابتی، برتر محسوب شوند، موضوعی که معمولا شرکت‌ها در برآورد این تناسب دچار خط شده و منابع درونی موجود را بیشتر از آنچه که در عمل می باشند تخمین می زنند.

با یک مثال مشهور می توان به این موضوع پرداخت: شرکت مکزیکی لیدر آمریکای لاتین در خصوص نوشیدنی های غیر الکلی است که ۵۴ درصد آن در اختیار FEMSA مکزیک، ۳۲ درصد در اختیار کوکاکولا و ۱۴ درصد آن هم سایر سهامداران خرد. مزیت رقابتی این شرکت، شبکه توزیع قوی و نوآورانه آن بود. در سال ۲۰۱۰ این شرکت در راستای ورود به حوزه های کسب وکاری جانبی و تحقق اهداف رشد خود، تصمیم به ورود به حوزه نوشیدنی های مبتنی بر قهوه گرفت. برای این منظور این شرکت باید با غول سوئیسی این حوزه یعنی نستله در بازار مکزیک رقابت کرده و سهم بازار آن را به چالش بکشد. برای این منظور پروژه رشد جدید بیشترین میزان حمایت ها از جانب مدیریت ارشد شرکت را دریافت و بیشترین میزان منابع مالی لازم برای پیاده سازی این طرح و ورود تهاجمی به این حوزه جدید و حمله به نستله نیز دریافت شد. با این حال نتایج اولیه بسیار ناامید کننده بود. مشتریان طعم محصول جدید شرکت به نام قهوه بلک را اصلا نمی پسندیدند. از طرف دیگر توزیع این خودپردازهای قهوه ساز و تعمیرات و نگهداری آنها اصلا به خوبی اجرایی نمیشد. از طرف دیگر تعارضات و تنش هایی میان نیروهای فروشی که محصولات نوشیدنی کوکا را مدیریت می کردند و نیروهای جدیدی که محصول جدید را معرفی می کردند ایجاد شد و در نهایت این محصول جدید اصلا عملکرد فروش خوبی را ثبت نکرد. مشکل اصلی این بود که تخمین اشتباهی در خصوص تناسب منابع موجود برای توسعه درونی این استراتژی رشد جدید صورت گرفته بود. حوزه قهوه مستلزم یک پایگاه دانش متفاوت و فرایندها و رویه ها و ساختارهای متفاوتی است که با منابع مربوط به حوزه نوشیدنی های غیر الکلی متفاوت است برای مثال پودر شیری که باید در دستگاه خودپرداز با شیره قهوه ترکیب شود باید زود به زود تعویض گردد چرا که در صورت باقی ماندن زیاد در دستگاه، طعم قهوه را نامطبوع می ساخت یا به عنوان مثال آب متفاوتی برای ساخت قهوه باید مورد استفاده قرار گیرد و یا اینکه دستگاه های خودپرداز قهوه باید در دوره های زمانی کوتاه تری نسبت به دستگاه های خودپرداز نوشابه مورد بازرسی و فرایندهای تعمیرات و نگهداری قرار گیرند. مهارت ها و دانش مربوط به این دو حوزه تناسب بسیار اندکی با هم دارند. اما چرا مدیران ارشد شرکت ها در بسیاری از مواقع به اشتباه توسعه درونی را به جای استراتژی توسعه بیرونی انتخاب می کنند؟ بررسی ها نشان داده است که مدیران به ۴ دلیل این اشتباه استراتژیک را انجام می‌دهند:

۱-غرور نسبت به نقاط قوت درونی

بیشتر مدیران به اشتباه و تنها از روی غرور منابع، مهارت‌ها و توانمندی‌های درونی بنگاه خود را بیشتر از آن چیزی که واقعا می‌باشد ارزشگذاری می‌کنند.

۲-ساختارهای وظیفه ای اشتباه و هم راستا نبودن ذینفعان مختلف درون سازمان

مدیران دپارتمان های مختلف وظیفه ای حاضر نیستند در برابر استراتژی های توسعه بیرونی کوتاه بیایند چرا که پذیرفتن این استراتژی بیرونی به معنای پذیرفتن ناکارآمد بودن واحد خودشان است، واحدی که خود ایجاد کرده و مدیریتش می کنند. پذیرفتن این موضوع دقیقا به معنای این است که واحد شما باید کوچکتر شده، پرداخت های به شما باید کمتر شود و قدرت شما به تدریج در سازمان کمتر می شود. به همین دلیل مقاومت های وظیفه ای بر سر انتخاب استراتژی توسعه بیرونی پدیدار می شود.
معروف ترین مثال در این خصوص را می توان شرکت داروسازی دانست. این شرکت دارای یک محصول بسیار پرفروش و بلاک باستر به کلاریتین (نام برند داروی ژنریک لوراتادین- که نوعی آنتی هیستامین یا ضد خساسیت است) بود اما به دنبال انقضای پتنت این دارو و لزوم توسعه محصولات جدید به منظور جایگزینی کلاریتین، آزمایشگاه ها و دیارتمان تحقیق و توسعه این شرکت مقاومت کرده و حاضر به همکاری و اتحاد استراتژیک با شرکت های توانمند بیرونی برای توسعه داروهای جدید نشدند و با این استدلال که خود این واحد، توانمندی های لازم برای توسعه درونی داروهای جدید جایگزین کلاریتین را دارد، اجازه استفاده از استراتژی های توسعه بیرونی را ندادند. در ادامه و به دنبال شکست محصولات جدید توسعه داده شده توسط واحد تحقیق و توسعه و عدم تکرار موفقیت های کلاریتین در بازار، درآمد فروش این شرکت کاهش یافته و به دنبال کاهش سودآوری وضعیت عملکردی شرکت به مخاطره افتاد. در نهایت در سال ۲۰۰۹ این شرکت توسط شرکت مرک اند کو خریداری و تصاحب گردید. امروزه در صنعت داروسازی این موضوع دیگر یک اصل بدیهی محسوب می شود که همیشه تنها به توسعه درونی فکر نکرده و منبع یابی بیرونی را اولویت اول خود قرار داده اند. بررسی پایپ لاین تحقیق و توسعه شرکت های پیشرو داروسازی دنیا نشان دهنده آن است که به طور متوسط ۷۰ درصد از آنها از طریق استراتژی های توسعه بیرونی (مکانیسم های لیسانس، اتحادهای استراتژیک، تحقیق و توسعه مشترک، تصاحب و ادغام و …) پیش می رود.

۳-آشنایی اندک با استراتژی های اثربخش توسعه بیرونی

در گذشته بسیاری از شرکت ها به دلیل عدم آشنایی با بسیاری از پیشرفت های تکنیکال صورت گرفته در سایر شرکت ها متوجه اهمیت اثربخشی استراتژی های توسعه بیرونی نبودند. به عنوان مثال در دهه ۱۹۷۰ میلادی بسیاری از شرکت های خودروسازی اروپایی و آمریکایی با تکنیک های تولید ناب استفاده شده در شرکت های مختلف خودروسازی و قطعه سازی ژاپنی آشنا نبودند و به همین دلیل متوجه نبودند که چقدر منابع درونی آنها نسبت به منابع بیرونی این شرکت ها فاقد مزیت رقابتی است.

۴-فقدان مهارت های منبع یابی بیرونی

بسیاری از مدیران با مهارت های شناسایی فرصت های توسعه بیرونی، مهارت های مذاکره و پیشبرد همکاری، برنامه های رفع تعارضاتی که ممکن است شکل بگیرد و … آشنا نیستند و به دلیل عدم برخورداری از این مهارت ها در نتیجه نمی توانند به این استراتژی ها فکر کنند.
جمع بندی کلی اینکه استراتژی توسعه درونی امروزه در بسیاری از صنایع دیگر مانند گذشته متداول ترین انتخاب استراتژیک پیش روی مدیران شرکت ها به منظور توسعه منابع و قابلیت های لازم برای نیل به مزیت رقابتی نیست چرا که بیشتر شرکت ها با این استدلال که منابع و قابلیت های لازم برای توسعه درونی را ندارند و در عین حال به دلیل آنکه به سرعت نیازمند توسعه این منابع و قابلیت ها برای تاب آوردن در محیط پرشتاب و متلاطم رقابتی امروزه هستند به استراتژی های توسعه بیرونی روی می آورند. به عنوان مثال و مبتنی بر پیمایش صورت گرفته از ۲۰۰ بنگاه بزرگ آمریکایی و اروپایی(بر مبنای درآمد فروش) در دوره ۱۹۹۸ تا ۲۰۱۰ این نتایج به دست آمد که نزدیک به ۵۸ شرکت حداقل ۲۵ درصد از سبد کسب وکاری خود را تغییر داده اند. نکته مهم به دست آمده این است که مبتنی بر بینش عمومی باید متنوع سازی مرتبط از طریق رویکرد توسعه درونی و متنوع سازی نامرتبط از طریق رویکرد توسعه بیرونی دنبال شود اما در طی این دوره تنها شرکتی که از این ۵۸ شرکت از استراتژی توسعه درونی برای متنوع سازی سبد خود و ورود به حوزه های جدید استفاده کرده اند شرکت اپل بوده است که برای ورود به صنعت تلفن های هوشمند و موسیقی و … از استراتژی توسعه درونی استفاده کرده است و هیچ تصاحبی در این زمینه صورت نداده است.
اما با این حال در برخی از شرکت ها این استراتژی کماکان طرفداران خود را دارد. برای نمونه یکی از اصلی ترین مولفه های استراتژیک مورد توافق میان مدیران عامل و اعضای هیات مدیره در شرکت های حوزه نوردیک طبق بررسی بی سی جی (۲۰۱۶) رشد ارگانیک بوده است. این موضوع در شکل زیر نشان داده شده است.

کسب و کارهای جدید

از مزایای این استراتژی می‌توان به کم ریسک بودن، بازگشت تمام بازده به درون شرکت، کنترل بهتر پروژه و قابلیت توسعه داده شده و … اشاره کرد. از معایب توسعه درونی نیز می توان به زمان بر بودن آن و نیاز به سرمایه گذاری بالا (مالی، فیزیکی، انسانی) اشاره داشت.
در کل مدیران به خصوص در شرکت‌های بزرگ به دلیل معایب توسعه درونی کمتر به آن توجه می‌کنند اما نتایج بررسی های اخیر مک کینزی (۲۰۱۷) از ۵۵۰ شرکت بزرگ آمریکایی و اروپایی در طی یک دوره ۱۵ ساله نشان داده است که بازده عملکردی شرکت‌هایی که تاکید بیشتری بر استفاده از استراتژی توسعه درونی داشته‌اند بیشتر از شرکت‌هایی است که بر استراتژی ادغام و تصاحب تاکید کرده‌اند. این موضوع در شکل زیر نشان داده شده است.

کسب و کارهای جدید

 

در ادامه این مطلب که چند روز آینده در سایت منتشر خواهد شد به فصل دوم این گزارش با عنوان سرمایه گذاری جسورانه شرکتی خواهیم پرداخت.

 

نظر بدهید