استراتژی مناسب برای توسعه کسب‌ و کارهای جدید-۴

قسمت چهارم: ادغام و تصاحب (M&A)

0
124

ناظر اقتصاد: ادغام و تصاحب (M&A) معاملاتی هستند که در آنها مالکیت شرکت‌ها یا واحدهای عملیاتی آنها منتقل یا ترکیب می‌شود. به عنوان یکی از اهرم‌های مدیریت استراتژیک، بکارگیری این اهرم می‌تواند امکان رشد، تغییر و تحول موقعیت رقابتی یا کوچک‌سازی را برای بنگاه‌ها فراهم سازد. در واقع ساده‌ترین تعریف ارائه شده برای ادغام و تصاحب را می‌توان ترکیب دو شرکت با هدف تحقیق برخی اهداف استراتژیک و مالی مشخص دانست. (سودارسانام، ۲۰۱۰: ۱). میزان استفاده شرکت‌ها از این اهرم برای خلق ارزش بسیار زیاد است و در همین بخش روند معاملات ادغام و تصاحب در سالیان اخیر و حجم معاملات آن مورد بررسی اجمالی قرار می‌گیرد. برخی از معاملات ادغام و تصاحب بسیار بزرگ بوده و علاوه بر دو شرکت درگیر در فرایند معامله می‌تواند کل یک صنعت یا اقتصاد یک کشور را تحت تاثیر قرار دهد از طرف دیگر برخی از معاملات ادغام و تصاحب به صورت اختیاری و دوستانه و برخی دیگر به صورت خصمانه انجام می‌گیرد. به عنوان نمونه می‌توان به خرید تام وارنر (TW) توسط آمریکا آنلاین (AOL) به مبلغ ۱۶۵ میلیارد دلار در اوایل ۲۰۰۰ اشاره نمود و یا به تصاحب خصمانه غول تلکام آلمان مانسمان توسط وودافون انگلستان به مبلغ ۱۵۰ میلیارد در ۱۹۹۹ اشاره نمود. در این بخش علاوه بر بررسی روند معاملات ادغام و تصاحب، چرایی استفاده از این اهرم و چگونگی استفاده از آن توضیح داده می‌شود.

۱-بررسی معاملات ادغام و تصاحب در دنیا و روندهای پیش رو

مبتنی بر آخرین گزارش منتشره توسط گروه مشاوران بوستون در سال ۲۰۱۷ تعداد معاملات ادغام و تصاحب در سال ۲۰۱۶ به رقم ۲۶۰۰۰ معامله رسیده است که مشابه چند سال اخیر است. مجموع ارزش معاملات سال ۲۰۱۶ به حدود ۲.۴۷۶ میلیارد دلار رسیده است که اندکی کمتر از ۲.۴۸۱ میلیارد دلار در سال ۲۰۱۵ است. روند معاملات ادغام و تصاحب از سال ۱۹۹۰ تا ۲۰۱۶ به همراه مجموع ارزش معاملات در چند سال اخیر به تفکیک فصول مختلف در نمودار زیر نشان داده شده است.

ارزش معاملات بسته شده ادغام و تصاحب در سال ۲۰۱۶ حدود ۱۰۰ میلیارد دلار کمتر از آنچه پیش‌بینی شده بود می‌باشد که دلایل این امر را می توان موارد زیر دانست:

۱.رد شدن برخی از درخواست‌های خرید

orangeبرای نمونه: رد درخواست خرید مدیویشن توسط سانوفی یا رد درخواست هرشیز توسط موندلیز

۲.ادغام‌های بزرگی که محقق نشد

orangeبرای نمونه: ادغام شرکت دویچه بورزه (شرکت اداره کننده بورس فرانکفورت) و گروه بورس اوراق بهادار لندن (شرکت اداره کننده بورس لندن و ایتالیا)

۳.ناتمام ماندن برخی از معاملات به دلیل ملاحظات قانونی و حقوقی

orangeبرای نمونه: خرید مونسانتو توسط بایر آلمان، خرید تیم وارنر توسط شرکت AT&T و خرید سینگنتا توسط شرکت کم چاینا (شرکت ملی شمیایی چین)

مبتنی بر تجزیه و تحلیل صورت گرفته توسط گروه مشاوران بوستون ۲ روند قابل مشاهده و واضح در معاملات ادغام و تصاحب در سالیان اخیر را می‌توان موارد زیر دانست:

۱-۱- فعالیت شدید چین در حوزه ادغام و تصاحب

چین به حضور قدرتمندانه خود در بازار ادغام و تصاحب جهانی ادامه داده و با شتاب بخشیدن به فعالیت خود در این بازار توانسته است در سال ۲۰۱۶ مجموع ارزش معاملات خود را به دو برابر نسبت به سال ۲۰۱۵ برساند و به رقم ۲۰۰ میلیارد دلار برساند. نکته مهم‌تر این است که نزدیک به ۷۵ درصد از فعالیت ادغام و تصاحب چینی‌ها خارج از چین و با تمرکز ویژه بر اروپا و آمریکای شمالی بوده است. در اینفوگرافیک زیر ۳ معامله بزرگ ادغام و تصاحب چینی‌ها در سال ۲۰۱۶ به تفکیک مناطق جغرافیایی نشان داده شده است.

۲- تصاحب شرکت‌های تکنولوژی محور

همانطور که معاملات ادغام و تصاحب در ۵ سال اخیر رشد قابل قبولی داشته میزان ادغام و تصاحب‌های صورت گرفته با هدف تصاحب شرکت‌های تکنولوژی محور نیز با نرخ سریع‌تری رشد کرده است به نحوی که امروزه از هر ۵ معامله ادغام و تصاحب حداقل یکی از آن‌ها به نحوی ربط به شرکت‌های تکنولوژی محور دارد. به‌عبارت‌دیگر امروزه حدود ۲۰ درصد از معاملات ادغام و تصاحب در حوزه شرکت‌های تکنولوژی محور اتفاق می‌افتد. روند رشد سهم این بخش از معاملات به نسبت سایر بخش‌ها در نمودار زیر نشان داده شده است.

در واقع سطح فعلی سهم معاملات ادغام و تصاحب تکنولوژی محور تاکنون تنها در سال ۲۰۰۰ و قبل از افول دات کام تجربه شده است. در سال ۲۰۰۰ ارزش کل معاملات ادغام و تصاحب تکنولوژی محور به حدود ۹۰۵ میلیارد دلار رسیده بود که به دنبال فاجعه دات کام در سال ۲۰۰۱ این میزان به ۲۶۶ میلیارد دلار افول و پس از آن با ادامه کاهش به ۸۶ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۳ رسیده و در طول سالیان دیگر نیز به صورت تدریجی رشد را تجربه و مجدد در سال ۲۰۰۹ و به دنبال رکود جهانی به ۱۶۵ میلیارد دلار افول و پس از آن با رشدی تدریجی در نهایت به بالاترین سطح در طی ۲۰ سال اخیر پس از سال ۲۰۰۰ رسیده است. این موضوع در شکل زیر نشان داده شده است.

نکته مهم دیگری که پس از تجزیه و تحلیل‌ها آشکار شده است این‌که در حال حاضر حدود ۷۰ درصد از معاملات ادغام و تصاحب تکنولوژی محور توسط بنگاه‌های غیر تکنولوژی محور انجام شده است. به‌عبارت‌دیگر شرکت‌هایی که تکنولوژی محور نیستند متوجه اهمیت فوق العاده این شرکت‌های تکنولوژی محور شده و از طریق اهرم ادغام و تصاحب این شرکت‌ها را خریداری می‌نمایند. این موضوع در شکل زیر نشان داده شده است.

۳-چرایی استفاده از ادغام و تصاحب (آیا ادغام و تصاحب موجب خلق ارزش می‌شود؟)

بحث‌های بسیاری در مدیریت استراتژیک در خصوص چرایی استفاده از این اهرم وجود دارد. برخی معتقدند این ابزار موجب خلق ارزش و برخی دیگر معتقدند این ابزار موجب تخریب ارزش می‌شود. با این حال و در یک جمع‌بندی می‌توان این‌گونه بیان داشت که شرکت‌ها با دلایل و انگیزه‌های مختلفی از این ابزار استفاده می‌کنند. برخی از شرکت‌ها با هدف نیل به هم‌افزایی عملیاتی (از کانال صرفه مقیاس و صرفه میدان)، برخی دیگر با هدف نیل به هم‌افزایی مالی (از کانال کاهش هزینه سرمایه)، برخی دیگر با هدف متنوع‌سازی و ورود به حوزه‌های کسب‌وکاری جدید، برخی دیگر با هدف تصاحب توانمندی‌ها و تکنولوژی‌های لازم جهت انطباق سریع با تغییرات محیطی، برخی دیگر با هدف افزایش قدرت بازار، برخی دیگر به دلیل استفاده از ملاحظات مالیاتی، برخی دیگر به دلیل ملاحظات مربوط به غرور و پرستیژ مدیریتی جهت بزرگ‌تر کردن اندازه بنگاه‌های تحت مدیریت خود و خلق امپراتوری و… دست به ادغام و تصاحب می‌زنند (دپامفیلیس، ۲۰۱۴: ۵-۱۱).

اما آیا ادغام و تصاحب- فارغ از اینکه به دلیل کدام یک از انگیزه‌های بالا عملیاتی شده باشد- واقعا موجب خلق ارزش می‌شود؟ برای این منظور تحقیقات تجربی بسیاری صورت گرفته است. برخی از ادغام و تصاحب‌های صورت گرفته به نحوی شدید موجب تخریب ارزش شده و برخی دیگر به نحوی بسیار عالی موجبات خلق ارزش را فراهم ساخته‌اند. مبتنی بر تحقیق جامع صورت گرفته توسط گروه مشاوران بوستون (۲۰۱۵) در یک دوره ۲۵ ساله و با بررسی بیش از ۴۰ هزار معامله این نتیجه به دست آمده است که شرکت‌هایی که از استراتژی ادغام و تصاحب استفاده می‌کنند به طور متوسط در یک دوره ۵ ساله رشدی بیشتر را نسبت به شرکت‌هایی که از این استراتژی استفاده نکرده‌اند(شرکت‌هایی که استراتژی توسعه درونی را در پیش گرفته‌اند) به دست آورده‌اند. (متوسط رشد سالانه ۱۸ درصدی در برابر رشد ۹ درصدی شرکت‌های با استراتژی توسعه درونی). این موضوع در شکل زیر نشان داده شده است. در واقع متوسط سالانه نرخ رشد درآمد شرکت‌هایی که در یک دوره ۵ ساله بیش از ۵ معامله ادغام و تصاحب داشته اند ۲۳ درصد است و این در حالی است که برای شرکت‌های با استراتژی توسعه درونی این میزان ۹ درصد است.

تا بدینجا معلوم شد که بکارگیری استراتژی ادغام و تصاحب منجر به رشد بیشتر می‌شود اما آیا بکارگیری این استراتژی و تحقق رشد بیشتر لزوما به معنای سودآوری بیشتر نیز می‌باشد؟ به‌عبارت‌دیگر آیا استراتژی ادغام و تصاحب منجر به یک رشد سودآور می‌شود یا خیر؟

جواب گروه مشاوران بوستون مبتنی بر تحلیل نتایج تحقیق ۲۵ ساله خود این است که ادغام و تصاحب بیشتر به معنای سودآوری بیشتر است البته نرخ رشد سودآوری کمتر از نرخ رشد درآمد است. متوسط نرخ رشد سالانه شرکت‌هایی که درگیر ادغام و تصاحب بوده‌اند ۱۵ درصد است اما برای شرکت‌هایی که درگیر ادغام و تصاحب نبوده‌اند ۹ درصد است. این موضوع در شکل زیر نشان داده شده است.

مبتنی بر تجزیه و تحلیل گروه مشاوران بوستون می‌توان ۳ نوع مختلف استراتژی ادغام و تصاحب را شناسایی نمود:

blueیک‌باره‌ها : ۱ معامله تصاحب در طی ۵ سال یا ۱ یا ۲ در طی ۱۰ سال و زیر ۵ در ۲۵ سال

blueخریداران فعال : ۲ تا ۵ معامله در ۵ سال، ۳ تا ۱۰ در طی ۱۰ سال و ۶ تا ۲۵ در طی ۲۵ سال

blueسبدسازان : بیش از ۵ معامله در ۵ سال، بیش از ۱۰ در ۱۰ سال و بیش از ۲۵ در ۲۵ سال

نتایج بررسی‌های بی‌سی‌جی در یک دوره ۱۰ ساله حکایت از این موضوع دارد که شرکت‌های با استراتژی سبدسازی بهترین نتیجه را از معاملات ادغام و تصاحب خود می‌گیرند. در واقع نتایج این بررسی جامع در سه دوره زمانی مختلف ۵ ساله، ۱۰ ساله و ۲۵ ساله حاکی از آن است که در هر ۳ دوره شرکت‌های سبدساز بهتر از سایر شرکت‌ها توانسته‌اند بازده برای سهام‌داران خود تولید کنند. نتایج این بررسی در شکل زیر نشان داده شده است.

یک نمونه مشهور از بنگاه‌های سبدساز را می توان جنرال الکتریک (GE) دانست. GE در ۵ سال گذشته (از سال ۲۰۱۱) ۱۹ کسب‌وکار عمده را خریداری کرده و ۵۰ کسب وکار عمده خود را دایوست نموده است. تازه اگر تعداد معاملات کوچک GE را هم در نظر بگیریم در طی ۵ سال اخیر تعداد معاملات آن از ۳۰۰ معامله هم فراتر می‌رود. نکته دیگر این است که در طی ۲۵ سال اخیر ۱۳۳۹ شرکت از استراتژی سبدسازی برای برنامه‌های ادغام و تصاحب خود استفاده کرده‌اند (یعنی تنها ۶ درصد از ۲۵ هزار شرکت مورد بررسی).

۴-عوامل موثر بر موفقیت و شکست ادغام و تصاحب

البته این‌گونه نیست که هر معامله ادغام و تصاحب موجب خلق ارزش شود. همان‌طور که به صورت عمومی در مورد تمامی اهرم‌های رشد این نکته ثابت شده است که تنها یک سوم تلاش‌های رشد شرکت‌ها منجر به خلق ارزش و سودآوری می‌شود. در مورد اهرم ادغام و تصاحب نیز این موضوع صادق است. نتایج بررسی‌های بی‌سی‌جی (۲۰۱۵) نشان‌دهنده آن است که ۶۰ درصد از معاملات ادغام و تصاحب بررسی شده در یک بازه ۲۵ ساله نه تنها سودآور نبوده بلکه موجب تخریب ارزش شده‌اند. در بررسی‌های آکادمیک انجام شده این رقم بالاتر رفته و به ۷۵ درصد نیز رسیده است. اینکه چگونه یک ادغام و تصاحب موجب خلق ارزش شود به عوامل بسیاری مانند: موقعیت کسب و کار، ارزش‌گذاری آن در بازار و شرایط معامله ادغام و تصاحب بستگی دارد. بر مبنای آسیب‌شناسی انجام شده توسط گروه مشاوران بوستون اصلی‌ترین دلایل شکست برنامه‌های ادغام و تصاحب و تخریب ارزش: ضعف در فازهای آماده‌سازی و اجرای معامله، ضعف در تدوین و اجرای برنامه‌های یکپارچه‌سازی پس از ادغام (PMI) و زمانبندی بد موقع معامله می‌باشد. دلایل تفصیلی شکست برنامه‌های ادغام و تصاحب و ۳ راهکار عمومی پیشگیری از شکست در شکل زیر نشان داده شده است.

نتایج یکی از تحقیقات گروه مشاوران بوستون (۲۰۱۵) در خصوص معاملات ادغام و تصاحب (M&A) نیز نشان‌دهنده آن است که هر چند بیشتر شرکت‌ها دارای فرایندهای استاندارد و اثربخشی در خصوص شناسایی شرکت هدف، ممیزی موشکافانه و ارزش‌گذاری هستند اما تنها ۴۰ درصد از شرکت‌ها دارای فرایند استاندارد و اثربخشی به منظور طراحی برنامه‌ها و طرح‌های یکپارچه‌سازی پس از ادغام (PMI) هستند. یعنی یکی از مهم‌ترین فاکتورهای کلیدی موفقیت در موفقیت برنامه‌های ادغام و تصاحب مورد غفلت واقع شده و نادیده گرفته شده است. این موضوع در شکل زیر نشان داده شده است.

در ادامه این مطلب که چند روز آینده در سایت منتشر خواهد شد به قسمت پنجم این گزارش با عنوان “اتحادهای استراتژیک” خواهیم پرداخت.

جهت مطالعه قسمت اول این مطلب، بر روی لینک روبرو کلیک نمایید: فصل اول: استفاده از منابع داخلی (توسعه درونی)

جهت مطالعه قسمت دوم این مطلب، بر روی لینک روبرو کلیک نمایید: فصل دوم: سرمایه‌گذاری جسورانه شرکتی

جهت مطالعه قسمت دوم این مطلب، بر روی لینک روبرو کلیک نمایید: فصل سوم: شتاب‌دهنده و انکوباتور

نظر بدهید